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汇源近年10名副总离职
“汇乐缘”:甜蜜的阳谋？
编者按
一个异军突起的本土企业，一家积淀深厚的跨国公司，一场突如其来的商业并购。促使汇源和可口可乐牵手的真正力量是什么，文化差异造成的成长天花板，公司战略的进退选择，还是资本的背后斡旋？什么能阻碍这场并购的最终成行，民意、国情，还是根本就无法阻挡？让我们一起走进这场交易的幕后，期待您的判断，您的声音。
朱新礼与汇源：一个家族企业的自我救赎
一曲《茉莉花》，几多人沉醉，彩铃悠然响起，朱新礼始终未接听手机，他在刻意回避媒体的追问与悬疑。
“卖给可口可乐，对汇源以及朱新礼本人来说或许是最好的解脱与归宿。”得知可口可乐即将高价收购汇源果汁的消息后，一位汇源集团前员工、朱新礼的山东老乡如是说。
面目复杂、内心深沉的朱新礼，一言难尽、一声叹息。表象而言，朱新礼是当之无愧的商业奇才，坚守果汁行业，智博资本、善用资源，将企业家的“英雄主义情结”膨胀、放大；实质来看，朱新礼任人唯亲、独裁专制的“家族制管理”的积弊已经日益显现。一种观点认为：假以时日、长此以往，汇源或将失控。
登陆香港资本市场之后，毅然决然出售给可口可乐，朱新礼和汇源一起“变形”。
“山东帮”
“铁打的营盘、流水的经理人，唯一不变的是朱新礼对汇源的控制权”。尽管先后与德隆、达能等“资本高手”过招，但朱新礼始终保持着对汇源强大的控制力，直到可口可乐以整合者的面目现身。
“山东帮”之于朱新礼，可谓中流砥柱。
1994年，朱新礼进北京创业，旋即得到了北京顺义区(当时的顺义县)的大力支持，但当时汇源的经营压力非常大。当年，“三角债”现象全面发酵，搞得很多企业资金紧张，汇源身陷其中，难以抽拔。不过，头脑灵光的朱新礼“创造”了一种以物易物的交易模式。有一次，朱新礼去山东一个大学讲演，山东人李健在门口等了他两个多小时。李健对朱新礼说：“朱总，我能帮你把汇源做大，我不需要你给我钱，你给我产品就行。”后来，李健如愿成为汇源的经销商，再后来，他通过易货方式在中央电视台打广告，在广告的强力拉动之下，汇源果汁很快火了。“易货”成为汇源成长的一种有效方式，时至今日，广告圈的人大都知道，和汇源谈广告，很难拿到现金，汇源专门有个“易货部”，主要是利用库存货物整合广告资源。
朱新礼很重乡土之情，搬迁到北京之后，还特地从老家移来杏树、枣树种在北京顺义总部办公室旁边。朱新礼在山东沂源县办了个培训学校，在当地招聘员工，培训完毕即输入到北京顺义做基层人员。尽管早已搬迁到了北京，但朱新礼还是倾向于用沂源老家的人。“特别是那些在政府机关工作过的公务员，很多都被他延揽去做管理工作。”朱新礼的一位老乡向本报记者透露，“今年年初，朱新礼还想拉在国家某部委工作的亲戚到汇源工作。”
朱新礼本人酷爱《士兵突击》这部电视连续剧，曾经看过两次，在公司内部他也极力宣扬“不抛弃、不放弃”的“许三多精神”。应该说，这部电视剧里刻划的人物不乏有很多汇源当初创业精神的写照。在公司艰苦的创业阶段，本乡本土的团队，在最短时间内找到了共识，形成了凝聚力。
山东团队在朱新礼的带领下，一路攻城拔寨，渐露峥嵘。
但是，朱新礼在公司治理的架构中，似乎并没有给创业者和后来聘请的职业经理人留出分享空间。尽管，汇源一直渴望“资本开门”，但无论是2006年6月，雄心勃勃筹备上市的汇源集团进行了一轮私募，获得法国达能(1.37亿美元)、华平基金(6500万美元)、香港惠理基金(2000万美元)合计2.22亿美元的投资，还是2007年2月，汇源果汁成功登陆香港联交所，首日其股票大涨66%。真正受益的都只是朱新礼以及他的家族。而不像同在香港上市的蒙牛，造就了一批亿万、千万、百万元级的富翁。近年以来，从汇源离职的副总级别的经理人有10个左右，其中很重要的一大原因便是汇源的激励措施缺位。
职业经理人机制的不完善，和汇源以后的一系列投资失败不无关系。这期间的汇源，进行的多项投资均告失败。2003年朱新礼和德隆争夺汇源的控制权，担心“主权”旁落，故此“暗修栈道”“操练”蓝猫饮品，作为汇源的后备业务。北京产经视点广告公司是汇源的广告代理，以“债转股”的方式接盘经营“他她水”，但最终也没能拯救“他她水”覆灭的必然命运。汇源的液态奶、他她水都没做好，曾任汇源乳制品事业部总经理的张剑秋告诉本报记者：“乳业不成功，因为它毕竟不是汇源发展战略的主要方向，乳业以前是事业部制，后来改由区域自行管辖，现在在个别区域市场还有零星的销售。”
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