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吹响“卓越”的号角——太钢集团全面推进卓越绩效管理模式纪实
太行山下，黄河岸边，一支“卓越”的号角嘹亮地吹响，盘桓在并州西北，荡气回肠。
4月20日，《人民日报》发表评论员文章：推荐一批国有企业好典型。其中，太原钢铁(集团)有限公司被列入9家国有企业的好典型单位之一。
固守黄河一隅，太钢却在不断创新的历程中舞出新天地。从1952年冶炼出新中国第一炉不锈钢，到成为国内最大的特殊钢生产基地；作为国有企业，太钢却在市场经济中成为弄潮儿。“十五”期间，不锈钢产量由24．2万吨增加到了92．5万吨，销售收入从113．9亿元增长到360．8亿元，在世界十大不锈钢企业中排名第8位……
但成为国有企业的好榜样，还不仅仅只是其产量和收入数字的增长。吸引人们眼目的，更有太钢撬动这些数字增长的杠杆——不断孜孜以求的“卓越之旅”。
不耍“花架子”
现在太钢正在集中精力建设一项新的不锈钢工程，并将于今年底竣工。到时，太钢将拥有当今世界最先进的不锈钢工艺装备，形成年产300万吨不锈钢的产能，成为全球规模最大、品种规格最全的不锈钢生产企业。
“建设全球最具竞争力的不锈钢企业”发展战略目标一经确立后，太钢的决策层就把质量作为实现发展战略目标必须破解的第一道难题。他们认为，太钢能不能做到最具竞争力，首先就要看产品质量能不能达到最具竞争力。
为全面提高产品质量和经营质量，增强竞争优势，太钢在集团全面推进卓越绩效管理模式。
“太钢的未来，成也质量败也质量”。陈川平董事长上任之初，就明令今后不允许一吨不合格产品流出太钢的厂门，杜绝了不合格产品以各种降质降价的名目流向市场。
2002年，太钢公开销毁了276吨不合格的不锈钢卷。此情此景，至今令太钢人铭记心中。
“提高质量既要解决观念问题，又要解决方法问题”、“质量管理要努力实现由经验管理向科学管理的飞跃”。陈川平提出了一系列的观点，要求把现代化的质量管理方法和手段引入到太钢的管理工作当中，提高质量管理的精细化水平，改变以往质量管理粗放的落后局面。
3月7日，太钢领导层及各下属单位负责人再次聚集，就推行卓越绩效模式进行回顾、分析和总结。
公司总经理李晓波掷地有声：“我们要正视当前同卓越绩效模式标准的差距，绝不能搞‘花架子’，要通过推行卓越绩效模式，全力推进公司整体管理水平的提高。”
公司总工程师胡玉亭也谈道：“卓越绩效模式是对企业经营绩效综合水平的评价与反映，也是企业综合实力的体现，是与各职能部门和生产工序密切相关的一项工作，涉及到公司各个领域，实施过程需要各相关部门的配合，最终达到实现公司战略。”
细节雕琢“卓越”
为了全面整合管理模式，建立起以质量管理为中心，以经营绩效为主要评价标准的系统化管理体系，推进企业整体管理水平向国际化迈进，太钢集团在卓越绩效模式框架下，对现有的管理体系和管理方法进行了系统整合。
以顾客为关注焦点，以完善、落实质量体系为主线，注重过程控制，实现责任到人，采用ＰＤＣＡ和数理统计的方法，不断改进质量工作，使不锈冷轧板实物质量得到明显提高，得到了用户的普遍认可。不锈冷轧厂厂长张志方一语道破了该厂质量上台阶的玄机。
张志方说，抓质量工作要有一个明确的质量目标和好的切入点，这就是ＩＳＯ9000贯标体系、ＱＣ小组活动和6σ管理方法的多管齐下和齐头并进。
在不锈冷轧厂精整工段，通过加强剪刃管理提高质量的事情流传不息。以前，由于该工段的剪刃管理发放和回收非常混乱，不仅造成了剪刃质量得不到保证，还造成了剪刃的极大浪费。后来，工段加大剪刃管理力度，并对剪刃质量提出了更高的要求，从剪刃的接收、清洗、检验、打磨、分类、配送、回收、复磨及报废等都做出了详细的要求。对于新到的剪刃，工作人员先核实清楚产地、数量，然后再逐一用清洗油洗剪刃表面，再检查刀刃有无磕碰，同时对其内、外圈质量端面的毛刺进行打磨，测量剪刃厚度，以保证把厚度控制在0．01ｍｍ之内……随着剪刃管理的不断细化，该工段剪切合格率都达到了96％以上。
“每米检查”也是该厂的一大亮点。据质量检查站站长孙有云介绍，为了强化生产过程中的质量控制，该厂在所有成品退火酸洗线设置专职检验工，对钢卷进行“每米检查”，作为出厂检验的主要依据。纵切检验工对“每米检查记录表”进行复查和修正，作为成品线检验工检验真实性的考核依据，同时根据“每米检查记录表”和实物质量情况做出出厂判定。需分卷、改轧、成品修磨、退废、降组别的卷，依据《常见缺陷及处置方法》处置，分别在每米检查报表流向栏和《成品酸洗质量记录》中标注。对于违反工艺，造成不合格钢卷的，进行责任归户考核，这样就有效避免了重复性缺陷发生。
“剪刃管理”、“每米检查”等等，这一个个的细节雕琢，对外，换回了顾客的满意度递增；对内，越来越缩短了攀登“卓越”的距离。
追求“卓越”人人有责
向卓越进发！太钢集团自从吹响了“卓越”这支号角之后，集团几万志士们便在奔腾咆哮的黄河伴奏声中，铿锵有力地行进在了“全球最具竞争力”的道路之上。
结合卓越绩效管理目标，焦化厂向全厂职工广泛进行宣传教育，制定本厂推进计划。明确各科室、作业区的具体责任，为全厂各项工作的提升打下坚实基础。该厂在推进卓越绩效管理中，对营造企业文化、保证ISO14000环保体系运行年度目标的实现、标杆对比数据、质量攻关改进等工作，按专业分解落实到科室和责任人，使卓越绩效管理模式在该厂扎实推进，产品质量不断提升，生产稳定高效运行，环境指数明显改善，经济效益明显提高。
根据公司要求，太钢不锈热轧厂建立了推行卓越绩效模式的组织机构，并分别从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进和经营结果7个方面，明确了全面推行卓越绩效模式和实施管理的主要职责及改进要求，转变观念、规范管理、实施改进。
《内部通讯》、管理看板、公司培训等一条条渠道，太钢各个公司大力宣传卓越绩效的有关知识，使各级管理人员以及岗位人员熟知公司价值观、愿景、战略目标、公司以及本岗位绩效指标等，有效引导日常工作行为。
为切实抓好卓越绩效管理模式的推行，不少工厂还制定了《各科长、作业区在卓越绩效模式中的职责及改进要求》，并不定期召开例会，检查落实情况。同时，还从生产组织管理、质量管理、设备管理、环保管理、现场定位管理、计量管理、安全管理7个方面入手，有效实现全过程的管理控制，建立以质量管理为中心、以经营绩效为主要评价标准的系统化管理体系……
花香自有蝶飞来。不锈冷轧厂总工程师任建新讲述了这样一个事例：陈川平董事长参加2004年公司海南钢材订货会登机前的一刻，一位钢材经销商紧紧拉住他的手说：“你们太钢不锈钢的质量变化太大了，我希望太钢以后能再多供给点资源，因为我的美国客户指定要专用太钢的产品。”而早几年，正是这位钢材经销商，因为太钢的钢材质量问题，曾经一度表示不想要太钢的钢材。
同是在这次订货会上，中石化的一位采购者说：“太钢的产品（不锈钢）质量不错、服务也不错，将和太钢长期合作，中石化的重点工程用料将指定和首选太钢的产品。” 作者：王 越
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