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“今年，我们的三大任务之一就是流程再造，要建成像海尔集团一样的流程。”吉利集团董事长李书福的决策代表了目前相当一批企业的意向。可现实往往事与愿违：“我们曾经把各个部门找来，谈流程怎么优化，可是各部门一见面就开始互相抱怨，根本谈不出来结果。”“经过咨询公司的诊断之后，咨询顾问给我们留下了上百个流程，关于各项流程的操作手册几大麻袋都装不下，我们怎么去执行管理？”“一个简单的书面单据审批却需要一两周……”以上情景，经常在各家企业上演。这些问题或许跟一家企业的不良文化、管理不善直
接相关，但问题的症结却往往出在流程。
BPM应运而生
海尔集团的张瑞敏曾总结，流程再造与企业文化是海尔集团的致胜法宝，其它诸如技术、市场、OEC（OverallEveryControlandClear，日清日高管理系统）等等只是这两个法宝的外延。海尔集团也曾宣称：“中国唯一一家当天付款的企业就是海尔集团”、“唯一一家从一个巨大的仓库演化成了一个高效准时（JustInTime）的仓库的企业也是海尔集团”。可惜的是，相当数量企业学习海尔集团的时候，太看重海尔集团的外延而不是关注其内涵。不过，今天实施流程管理的企业似乎比海尔集团幸运多了，他们有了新的流程管理工具———BPM（BusinessProcessManagement，商业流程管理以下简称“BPM”）。自1990年美国MIT的哈默教授提出BPR（BusinessProcessReengineering，商业流程再造，以下简称“BPR”）的概念以来，一直没有间断的实践和理论研究使人们意识到：流程管理不仅是“重组”大拐弯，流程的持续改进更关键，因此提出了阶段性重组BPR和持续改进流程相结合的做法，推出BPM流程管理系统。“所谓的流程，简单地说，就是做事情的顺序。”作为BPM和工作流程自动化的领先企业，安码商务软件系统公司提供的跨行业的BPM平台在全球拥有近1000家成功用户，该公司亚太区副总裁奈德·史密斯说道。安码商务软件系统（上海）有限公司总裁崔志立进一步阐释：“其实流程管理理念暗含了一种思想：一家企业更像一个复杂的计算机系统，一种人造生命的整合形式。此种生命是靠数以千计的、由网络连接在一起的大脑来运转的。在这种情况下，一个流程设计就是一个运算法则，计算机就是公司，运作程序就是商业流程，操作系统就是组织的文化。”而BPM系统就是将企业完成其业务获得利润的过程，如生产流程、业务流程、财务审批流程、质量控制等70%以上需要两人以上协作实施的任务全部或部分交由信息系统处理，并使其简单化、自动化的业务过程。
BPM实施成功案例
重塑流程，举重若轻
上海施贵宝公司是著名制药企业百时美施贵宝公司在中国建立的第一家中美合资制药企业，主要从事心血管、代谢和抗生素类药品的研制、生产和销售。而流程管理曾经一度使该公司副首席信息官（CIO）顾大为等感到束手无策。以人事审批的“年假申请”为例，许多情况下，员工更愿意根据记忆请假，结果出现只剩余三天假期却请了五天假的情况；而部门主管在不知情的情况下，出现错批也就不足为怪了。实施BPM系统后，员工在填写申请单时，HR部门的相关规定都能在界面上找到，不仅如此，系统还会自动提示剩余天数，如果员工的申请天数超过了范围，系统就会拒绝发送。而部门领导拿到员工的申请后，只需参考页面资料，而不必再向HR部门咨询。同时，对于要求审批的申请，下一步应该提交给哪一位主管，该主管应该在什么期限内签署完毕，都非常清楚。涉及到财务审批的，每位主管都可以看到自己的审批额度，如果单据超过了该主管的额度，系统就会自动提示。每位员工都可以实时看到自己递交申请的状态：到了哪个部门；审批意见是什么；还需要哪些人的签字，以及还需要多少时间最晚审批完毕。“如此一来，就改变了以往公文经常丢失、不符合规范，超越权限审批等问题，同时缩短了公文流转的周期。”顾大为认为，目前的系统能够带来这些流程变化，是因为BPM系统的开放性很好地实现了与其他信息系统如企业资源计划（ERP）系统、财务系统等的整合，而不仅仅是将流程向自动化迁移。沈剑军，梅特勒—托利多（常州）称重系统设备有限公司（以下简称“梅特勒—托利多公司”）管理信息部负责人。早在2002年，沈剑军领导的IT部门就曾对公司业务部门进行过业务调研，跟踪了一批具有代表意义的手工纸张单据的审批流程，结果发现一张单据的平均审批时间约为五个工作日左右，如此漫长的审批过程，不仅业务部门难以忍受，公司领导层也对繁复的审批流程头痛不已。实施BPM系统之后，公司原先审批流程的周期从五个工作日缩短到了两个工作日；异地审批的效率和精确程度反而比以前本地审批还要高。除了审批流程，上海施贵宝公司还重新设计并上线了采购、财务报销等多个流程；而沈剑军带领的梅特勒—托利多公司IT团队，还对零星物流采购料、物料清单（BOM）更改流程、固定资产申请审批和固定资产报废申请审批流程和突发性项目审批流程四大流程进行了实施。
强调技术，少走弯路
“BPM代表了一种重要的技术转变。”中美施贵宝公司副CIO顾大为对此深有体会，以往流程技术提供的自动化程度都是有限的，因为它们无法把异构的系统连接起来或是执行以人为中心的合作活动，这使得许多工作还需要通过手工来操作。在流程软件的使用上，中美施贵宝公司曾经走过弯路。“主要的问题出在流程的再开发、跟踪以及系统的开放性上。”顾大为说。中美施贵宝后来不得不报废原先几百万元的投入，重新进行BPM系统的选型。尽管上马BPM系统的一次性投入成本并不低，但中美施贵宝公司和梅特勒—托利多公司的信息技术部门目前都已掌握开发实施的方法，能够结合公司新出现的流程，自行开发相应的应用。“不过，对于尚未实施BPM系统和已实施BPM系统却找不到头绪的企业而言，并不是直接从‘咨询顾问手中接过100多个流程，然后让100多个流程演变成更多流程’。”新华信管理顾问有限公司信息化咨询中心总经理李彤建议，“20%的流程往往决定了企业80%的整体绩效。企业应该找出决定整体命运的关键流程，然后进行贯彻实施。”（葛斯杨）（子琦／编制）（来源：金羊网）
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