安内&.攘外

　　“借助资本市场可以获得很大收益，但与此同时风险会成几何倍数放大。”2007年1月加盟富基融通的余平做的第一件事就是建设公司的内控体系，“与其说是资本市场给的一个任务，倒不如说是一次很好的改造公司现有流程、控制风险的机会，这种严格的控制其实对经营是有好处的。加之目前在业务中推行的丰田公司的精益管理，可以起到双倍的效果。”余平强调业务的精细化就相当于从财务的源头上进行精细化。

　　为了应对一系列的兼并收购，富基融通内部专门成立了战略与投资委员会，集体决策对外扩张的投资、兼并收购以及在产品和服务战略上的所有重大问题，以避免个人决策的随意性或片面性及可能由此产生的风险。

　　余平坦承 ，并购整合过程中最大的问题是人员和文化的融合。“颜总是一个比较开放的人，对人员的融合处理得特别好，每次并购都将原公司的总经理留任，例如任命原唐诚公司总经理高阳任富基南京事业部总经理，全面领导南京事业部的营运管理工作；茂进系统原总经理卢光洋担任富基融通首席物流顾问并兼任物流事业部总经理。与融通合并之后，颜总更将原融通总经理童德良纳入管理团队担任新公司的总裁一职。目前管理层相处的非常融洽。”

　　而文化的相容就更难一些。“作为一个在美上市企业，特别是安然事件以后，美国的投资者希望公司的财务管理能够更加透明和保持合规性，如何改变过去不透明的财务管理模式并能够遵从相关的法律法规是这些公司的最大问题，我需要和他们保持不断的沟通，宣传合规的原则。财务的整合是最核心的环节之一，大到统一的财务语言和合规性，小到津贴、报销，都要一一对接。” 随着兼并过程中一些企业的法律以及账务的问题，余平现在又增加了一项商务管理的职能。“应收账款会冲击利润表现，投资者对此非常关注。我们的应收账款一直较低，但在2007年由于并购的原因，富基融通的应收账款一下子达到了近2000万元，这不仅从公司的业务发展还是战略规划来说都非常危险。所以财务部门、商务部门需要与业务部门紧密配合起来，建立好的客户信用管理，完善应收账款的管理流程，并执行好的合同管理跟踪体系。”

　　由于富基融通是行业内惟一一家上市公司，因此在合并过程中，很多人在意愿上希望被收购，“所以整合的难度相对小了一些，”据余平介绍，被收购企业的员工95%都被接纳了。“目前各方面融合的情况非常好，已经达到1+1=2的效果，而且我们属于季节性的行业，下半年的收益会更好，尤其是第四季度，应该说今年肯定能够实现1+1>2。”对此，余平信心十足。

　　为了防范风险，富基融通一直采取内生性增长和外延式发展相融合的策略。针对中小企业无力购买软件且购买软件是一次性消费的现状，富基融通正在加大租赁软件的力度，以服务赢取利润和客户。“投资者不喜欢对单个客户的依赖性过大，因为相应的风险就会越大，每个客户最好维持在5%以内。”同时富基加大对研发的投入，提高自身的硬件条件。早在2000年就与IBM中国研究院合作，推出了针对全程供应链开发了完整的efuture ONE全程流通随需应变解决方案、为帮助客户从事后管理升级到过程管理，开发了可视化流程管理系统以及蓝色供应链等先进的管理系统；最近，零售软件的SaaS开发合作项目又取得了成功。

　　文化制胜

　　说来也巧，余平是因为一次托福而意外改变了职业轨迹。2000年在同学的影响下，余平打算攻读MBA，“当时并没有想到出国”，借来同学的材料，没有上过任何培训的余平居然考出了600多分，因此来到罗格斯大学。在这里余平被认为是进步最快、沟通能力最强的学生。

　　与富基融通的结缘也很偶然。2006年余平在负责中国铝业股份有限公司的SOX项目时，结识了中铝内审部副总经理戴锡宝。戴锡宝曾在富基融通的前身富基旋风担任过财务总监。当时富基融通正在寻觅CFO，余平高度的专业性和责任感被戴锡宝极度认可，立即将余平推荐到富基融通。经过四轮的面试，余平被富基“一举相中”。“因为是海外上市公司，颜总非常渴求英语人才，所以特地嘱咐公司境外的董事朱明先生考察我的英语水平，”结果出于对余平简历的信任，最终他却一句英文都没有讲，至今余平仍对这个小细节记忆犹新，由此也对富基融通独特的企业文化氛围赞叹不已。

　　“我还没有到公司任职，颜总就已经发文档让我工作了。”自上市之后，富基融通CFO一职一直空缺。“公司招聘任何职位都是有目的的，CFO也不例外。上市仅仅是一个开始，后市维护才是长期的过程，所以我来富基融通的最大任务就是后市维护。”

　　“财务的第一任务是规避风险，更高一层是创造价值，再高一层是资本操控。资本运作和战略操控的基础永远是财务管理。”因此，余平到了富基融通之后首抓财务体系的建设。“以前我们的财务体系是‘一个萝卜一个坑’，一旦某一个人病倒了，没人可以接替，这不仅会直接导致工作中断，甚至会影响到整个财务报告体系的正常运作。”为了改变这种状态，目前余平已经在内部建立了循环的财务管理，保证财务的高效和无间断运行。“同时还要加强内部管理，提高财务人员的素质和能力。有效的财务团队并不仅仅依靠数量，关键还是在于质量”。

　　目前余平最想提升的是财务报告体系的速度，“我最大的希望就是如果有一天我离开了这个岗位，而财务报告依旧可以在最短的时间内最准确的呈现出来，这样我就尽到了自己的责任。”

　　采访中余平一直强调“沟通”。“沟通能力与财务管理已经成为CFO并驾齐驱的两大能力。与外企和国企相比，民企对CFO的沟通能力要求更高。”余平在公司经常被誉为“传教士”，“因为不管什么事情，我认为惟一的解决方法就是沟通。”

　　财务不仅为内部服务，还要走到“前台”，作为一座沟通的桥梁，余平一半的时间用在IR上面。“我不仅要把公司的发展潜力和公司的故事展示给投资者，同时也要把中国零售行业高速发展的故事传递出去。”

　　与诸多著名的民营企业在成功后高层团队往往分崩离析所不同的是，成立于1997年的富基融通四位创始人依旧和创业期一样紧密地工作在一起，“他们之间也会互泼冷水，但是他们是互补的，最主要的是非常懂得自己的位置和职责。”

　　尽管公司文化非常融洽，但是作为“空降兵”，余平认为还是要坚持三条原则。“首先是证明自己行，证明自己的能力，但是切忌不能去挑战别人。第二是以理服人。往往财务出身的人在对与错之间过于泾渭分明，CFO要多参与到业务中去，站在他们的立场和角度思考问题，从而提出好的建议，这样可以化解财务与业务之间的矛盾。第三要及时发现问题、提出问题。财务永远都是一个‘包公’，发现问题和泼冷水是我们的天职，只有这样才能体现出我们的价值。”

　　“合适的人放到合适的位置”。在以前的工作中，余平被一个上司发现很适合做专业性很强的工作，并被专门调到相应的岗位，“我当时有一种被发现和被认可的欣喜，不仅仅是因为受到重视，更因为我自己确实在这个岗位上能够充分发挥出自身的潜力。” 作为对富基融通固有文化的新贡献，余平把这种欣喜带到了富基融通，提拔了现任董秘，“一个好的CFO需要为不同的岗位配置合适的人，这对公司有利，对个人也是如此。”