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三.如何看待竞争对手？
(一)家电行业的现状及存在的不可龚断特性
多年来许多强势家电企业试图通过扩大市场份额和价格战获取袭断地位，甚至于打垮竞争对手，但这种努力却未见多少成效，自已却出现了利润空间下降，市场份额难以提高的
窘境。究其原因：家电领域内的许多行业处于不可袭断性的特征，呈现现技术的多样性，市场需求差异性，品牌定位的差异性，厂商利益的搏弈等都限制了单一企业对行业的龚断能力。
1.技术的多样性是指产品的实现可以通过多种手段去实现，例如背投彩电就有CRT背投，光显背投等。再加上中国企业普遍未掌握核心技术，就不可能真正意义上对技术的袭断。
2.市场需求的差异性是指中国经济得到极大的发展后，中国消费者的收入得到了不同提高，消费者之间的收入差异及文化差异等决定了消费者间需求呈现出越来越大的差异性，形成了不同的消费区间，中国市场上不再是大众化的市场而形成了众多的小众化的市场，众多的小众化市场为不同企业在不同的市场区间形成区隔性的竞争提供了可能性，单一企业要想在众多的小众化市场空间取得全胜是不可能的。
3.品牌定位的差异性是指企业品牌形象在消费者心目中确定的地位是存在着差异性，某些品牌的产品被消费者认为是高端产品，某些品牌被除数消费者认为是大众化的产品，某些品牌产品被消费者认为是服务极佳的产品，某些品牌产品被消费者认为是高品质的产品，某些品牌产品被消费者认为是独特的产品，某些产品被消费认为是物美价廉的产品等等。单一企业的品牌不可能同时在消费者心目中建立以上所有的品牌形象，这为不同品牌在市场上取得一定的市场的份额提供了可能性。
4.厂商利益的搏弈是指家电制造商和经销的合作与排斥，厂商的关系永远是建立在利益基础上的，当家电产品在区域市场上的规模足够由多家以上经销商来竞争时，家电商不可能均衡的在多家经销商之间进行利益分配，得利多的经销商可能会为家电制造商卖力，而得利少的经销商就会少卖力，同时可能会引进其它品牌的产品图取谋利，以此来抗衡其它的经销商和制造商。造成经营商之间利益分配不均的原因有：优先取得畅销品的权力，不同的返利比率，对经销商诚信度不同的判断，制造商与经销商的沟通成本的差异，不同的促销支持，不同的渠道策略等。制造商与经销商之间的利益分配不均衡的原因：不合理的返利，不合理的费用分配，制造商只顾自己的销量最大化而不顾及经销商的利益，不断加大渠道动力压力(压货)，市场控制不力价格跳楼；窜货等现象严重，经销商经营制造商产品时缺少利基。以上情况均可能造成厂商利益的冲突，造成渠道排斥家电企业的产品。前些年一些家电制造就不注意与经销商的利益分配，造成市场混乱经销商无利可图，造成经销商集体排斥制造商现象，让一些制造商丢失了不的区域市场。
5.任何企业都存在着资源都的有限性，不可能为消费群体提供所有的价值需求。
(二)家电制造商应如何正确看待竞争对手
我认为制造商之间的关系是竞争关系也是合作关系，所谓竞争的关系是指制造商在成熟的产业领域的竞争，表现在市场份额的竞争；品牌定位和消费群体争夺的竞争；技术创新的竞争，市场主导权的竞争等。合作关系多表现在朝阳产业领域内，共同制定技术标准，共同促进朝阳产业的发展为今后大家多分一杯羮提供可能性，共同打造民族产业的核心技术等。家电企业应做好长期竞争与合作的准备，努力将自身打造成家电航母的同时，也应为共同促进中国的民族产业作出自己的贡献，力求共赢。
中国家电行业的早就由春秋时代走入了战国时代，相当部份的家电企业已具备相当的势力，试图用竞争手段挤垮对手是困难的，而且没有多大的意义，企业的淘汰应由市场与价值定位去淘汰，否则必伤及自己，因为世界上大多数的失败者是被自己打败的，而被竞争对手从真正意义上打垮的是少数。由于在多数行业中存在不可龚断性，企业可以力争市场份额的第一，但千万不能把行业龚断作为企业的发展目标，否则必然陷入过际效益不断下降的窘境。一个企业的市场份额的潜力主要取决于企业品牌定位和渠道的动力系统等，企业品牌定位就是企业准备服务那一部份消费群体，因为存在消费者需求的差异性，消费者就存在不同的消费群体，并且企业的自身资源是有限的，所以企业需要根据其核心能力有选择性的对消费者提供价值，核心能力通常是由产品力所体现出来的。渠道动力系统的作用是让分销商和市场营销人员积极将商品及时有效的销售给消费者，如果渠道动力系统出现问题则造成分销商和市场营销人员的积极性下降，分销渠道将排斥家电企业的产品，就算消费者对企业的产品有需求，也有可能出现消费者买不到产品的情况，或分销商负面宣传企业产品等情况出现。
假如真有企业被挤垮了，其留下的市场空间很快会被其它企业共同瓜分，或是为新入企业留下空间，原因就是前一段中提到的市场的不可袭断性和企业提供价值的有效性造成的，绝不会被某一企业独占。当然部份(少数)行业的不可袭断的因素要小一些，就为其提供一定程度的袭断提供了可能性，如中国的格兰仕微波炉，由于消费者对微波炉存在较小的需求差异性,消费者更看重的是微波炉的价格，为格兰仕的成功提供了外部条件。
家电企业应从过去的市场份额竞争走上向市场价值的竞争，企业之间本质的竞争表现在企业为消费者创造什么样的价值(有效定位)，如果一个企业为社会创造了最大的价值自然它就是市场的主导者。
四 企业经营的中心任务是什么？
(一)企业的中心任务是什么
中国经济在七十年代及以前是计划经济时代，八十年代和九十年代中前期是买方市场时代，中国经济长期处于商品供不应求的局面，各企业的主要工作任务是组织计划生产，时间长了许多企业带有深厚的计划经济特征，以生产为中心的思想在许多企业中占有很高的地位，称之为生产中心论。随着中国宏观经济形式的变化，中国家电企业经营的中心任务随之发生了变化，在卖方市场的时期企业的中心任务是为消费者生产出优质的产品，及时满足消费者如潮水般的消费热情。在买方市场时期，中国消费者的购买冲动已明显减弱，消费结构不再是以大众化产品为主，大众市场渐被小众化市场所取代，当今的市场是以消费者为中心的市场，消费者的需求的差异性越来越强，企业不可能再用单一产品或服务来满足现有消费者。所以现阶段企业应把满足消费的需求作为企业的中心任务，称之为消费者中心论。
(二)企业以生产管理为中心
如果现阶段仍将企业的经营的中心任务看成是生产，则必然给企业带来严重的后果。
1.以生产管理为中心的企业往往将产销量放于首位，力图将自身产能扩充至极高的水平，通过规模化生产来降低生产成本，通过生产来创造财富。但现实是企业间普遍掌握了生产管理技术，生产越来越难以成为企业的差异化要素，直接通过生产所创造的财富是越来越少。同时企业往往忽略了其它成本的存在，企业往往对成本的理解为：元器件采购成本.人力资源成本.销售费用.生产费用.税收等的相加。但往往忽略了风险成本和机会成本，所谓风险成本：经营过程中可能出现的风险造成的成本，如企业对市场营销增加过大的压力造成放货现象无法收回部份应收款，过大的产量可能引发过大的库存造成存货损失。过大的对生产设备的投资造成资产闲置等。所谓机会成本：我们的资金.资产可能用于其它用途形成利润，但没被利用造成的机会性损失。例如：付出的利息成本；影响到其它领域的发展等。
2.以生产管理为中心就意谓着企业将销量看得很重，力图使销量最大化来降低生产成本和市场营销成本。以销量最大化作为第一目标，对市场营销部门施于巨大的压力，对营销部门的考核以销量为中心，造成市场营销部门往往迫于压力将价格手段作为主要的竞争手段，造成销量短时间内可能上去了但企业利润却下降了的局面，而且造成市场营销手段单一。
3.生产管理中心以销量为第一考核目标是一种目标管理法，但过份以销量为目标造成了完全以结果为导向的短期化行为，而极大的忽略了市场营销过程的管理，过程管理代表了对市场的控制能力，如果长期忽略过程的管理就意谓着对市场基础建设(市场基础建设例如：市场的促销；售后服务；渠道动力系统；渠道创新；产品创新；对新品的推销等)的忽略，可能造成产品价格的跳楼和窜货等短期行为现象严重威害到企业长期利益，可能造成产品质量控制不严，往往造成企业战略已制定，但未充分考虑战术的可能性，使企业的发展战略与战术的严重背离。这是因为国内企业管理水平有限所致，难以用精细化的管理去控制过程。当前市场是以结果为导向与过程为导向并重的时代，世界上多数优秀的公司采用的是以过程为导向为主的管理方式，只有通过精细化的管理过程才能产生良好的结果，又通过结果验证过程的正确性。
4.以生产管理为中心的企业工作中心放在生产上，工作的流程是以生产管理为中心，企业的财务管理为生产服务，技术开发是在生产组织下完成。但现今的市场是以消费者为中心的市场，如果否定消费者为中心，必然造成企业的组织结构和工作流程僵硬，对市场反应迟钝。
5.以生产管理为中心可能导致企业忽略市场因素，企业不能很好的整合企业内外的资源，导致企业在竞争中缺少差异化无法形成核心竞争力，企业生产的产品缺少差异化产品缺乏竞争力，无法满足消费者的需求。
(三)企业以消费者为中心
如果企业经营以满足消费者为中心，企业将自身的使命定位于将自身的价值奉献给社会，企业的价值(不断提供消费者需要的产品或服务)只有被社会广泛认可后才能得以发展，而不能把企业的经营过程看成是生产管理过程，生产管理应被看成是为满足消费者的需要而服务的重要手段，不可否认生产管理在企业的重要性，生产是制造类企业的基本工作，可靠的产品质量是企业赖以生存的基础。一些世界500强企业凭借六西格玛质量管理体系，大大提升了企业的竞争力，六西格玛有几个重要的原则，“以消费者为中心”是最为重要的一条原则，它将消费者的不满因素大都确定为质量问题，通过解决不满因素来提升质量水平，并从狭义的产品质量扩展至服务；技术领域内，大大提供了企业的质量水准。质量成为企业发展的基础，但现阶段企业的竞争不仅仅是质量这一个因素所决定的，企业还需要不断满足日益多样化的消费者需求，生产管理的目的是将消费者的需求嫁接在产品上，使生产的产品成为消费者需求的载体。企业奉献自身价值的方法是通过以消费者为导向.以市场为导向。只有消费者的需求得到了满足后企业的价值才是被真正的认同，企业就可以为产品提供更多的增价空间，因为消费者不都是把产品的售价放于首位，消费者更看重企业提供的产品能给他们带来多少利益，利益可表现为有形的也可以表现为无形的，有形的利益可表现为：良好的性价比；个性化的设计；良好的产品质量；超高的产品品质；产品前卫的设计等等。无形的利益可表现为：强势品牌形象给消费者带来的荣誉感，甚至是虚荣感，较高的文化内内涵，良好的服务，时尚的产品外形设计所带来的美感等等。企业为消费者带来更多的利益的就是经济学中所说的效用，给消费者带来效用多的产品消费者愿意多付出购买成本，给消费者带来效用少的产品消费者愿意少付购买成本，未来产品的定价的原则是以效用为标准，而过去以成本作为定价的原则的方式将逐步退出历史的舞台。企业只有围绕消费者的需求创造出更多的高效用的产品，才能为企业创造更多的利润，针对消费者的效用最大化就是给企业带来效用(效益)最大化，为企业创造发展的机会和更广泛的运营空间，有更多的市场营销手段，对市场的反应更加灵活或速度更快。
世界工业先后经历了生产驱动，产品驱动，消费者驱动阶段。中国在九十年代及以前为生产驱动阶段，其特征为企业加大加度生产去满足人民日益增加的消费欲望。九十年代未至今中国的工业普遍进入了产品驱动阶段，其特征是企业强调产品创新，通过创新增加产品的卖点(卖点是指企业认为产品有值得去推荐的地方)，企业关注的重点是产品。所谓消费者驱动阶段是指企业通过洞察消费者的行为和生活方式的现在与未来，了解到消费者的需求所在，再根据企业的核心能力去创造买点(买点是指企业针对消费者的需要去开发的产品有消费者值得买的地方)，去吸引特定的消费群体，企业关注的重点是消费者。传统的中国企业经营思维认为企业只有通过扩大再生产来形成规模效益，或者是通过取得产品的核心技术来争取市场主导权这两条路可走，通过扩大再生产是可以创造一定的效益，是因为中国有廉价的劳动力成本和较大的国内外市场，是中国的比较优势所在，但随着中国经济规模的扩展后，通过规模化取得利益的潜力明显收窄。关于产品核心技术的取得受国际政治环境的影响，中国企业很难真正从西方国家直接取得大量的产品核心技术，中国企业只能更多的通过自身的努力取得相关产品技术，中国企业必须倍加努力去取得产品核心技术广泛突破，力争在高科技领域取得一席，让中国企业成为未来的领航者。但由于受到现实国内工业水平的限制，中国企业很难在短时间内在产品核心技术领域内取得广泛的突破，除部份关键领域与企业外，多数中国企业只能采取稳健的方式取得核心技术。如果是一个小型企业通过一项产品核心技术可能取得到巨大突破，相反如果是一个大型企业取得几项核心技术往往不能让企业走出困局，企业更要善于将科学技术转化成生产力，才可使科学技术的发展得到长期的支撑力。现实的决择是中国企业在充分利用规模效益和不断努力取得核心技术外，必须强化自身的管理技术开辟新路使得企业获得持久的生命力。
产品驱动与消费者驱动最大的区别在于卖点与买点的区别，产品驱动相对于生产驱动来说是进步的，但它仍有较多的局限性，往往容易造成高科技情况下的同质化，企业辛辛苦苦搞出的创新成果消费者却不买帐，给消费者创造的附属利益却产生零效用，无法给企业带来明显的增值空间，白白失去部份市场份额，这是因为企业缺少对消费者的洞察能力，无法理解消费者需求所在，企业往往闭门造车对自己的产品自我陶醉，产品上市后消费者不一定买帐。消费者驱动是建立在产品驱动之上的，他需建立一套高度适应市场与消费变化的机制，他同样强调创新，因为当今的消费者的需求呈现多样化，消费的变化节奏很快，企业必须有更强的创新能力(这种创新能力有更宽泛的定义与内容)，不过这种创新是建立在企业深度洞察消费者的消费行为的现在与未来的基础上的，企业将有限的资源集中，有针对性的创新，开发出适合消费者的产品，力求产品的效用最大化。避免像产品驱动时代那样企业将有限的资源去开发大量的所谓的新产品，新产品再通过市场的淘汰的方法去筛选出消费者需要的产品(这样的产品并不能保障产品的效用最大化)，造成企业投入了太多的科研资金被严重浪费(造出一些根本没有或很小市场的产品)，造成大量的新产品往往成为实验室产品无法上市。而且也造成了巨大的生产管理与市场营销成本。企业需努力建立适应消费者需求变化的运营体制去创新产品(广义的产品)，以企业现有资源条件下实现对消费者需求的满足，做到企业与消费者双方效用最大化实现双赢。使企业有持续的利润支持，有更多的资金投入到科研中支持企业的进一步的发展，形成可持续发展的良性循环。
一些企业也喊出了一些口号如：以市场为中心，以消费者为中心，顾客至上，消费者是上帝等。但实际运营过程中却是另一套，要实现企业以消费者为中心并不是一件容易的事，它需要企业文化与理念的认同，需要对企业组织结构.工作流程.财务管理等的再造，需要人才的准备，是一项巨大的系统工程。
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