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刘志刚的心事
刘志刚的办公室墙上，挂满了正在进行的各项目进度表。他已经在华晨工作了20年，在华晨经营管理委员会的6个人中是时间最长的。刚刚升任华晨金杯总裁的刘志刚穿着和工人一样的工作服，走在车间里，看不出他是这家大公司的总裁。虽然职务变化了多次，但多年来刘志刚一直负责生产，和任何一个现代制造业工厂一样，这个工作需要一丝不苟、兢兢业
业。
老资格的刘志刚清楚，这一点对华晨尤其重要，华晨的道路从来都没有平坦过。
1988年，沈阳汽车工业公司整合全市近百家企业，成立金杯汽车股份有限公司，开始中国历史上第一次面向全国的公开募股行动。1991年，沈阳金杯客车制造有限责任公司(金客)成立，金客是以金杯及其属下的沈阳轿车厂为基础，与华晨(百慕大)控股有限公司共同组建的。
1992年6月，通过股权转移和互换，华晨汽车拥有金杯客车51%的股份，从而取得了对金客的绝对控制权。当年10月，华晨汽车在美国纽约股票交易所上市。自1995年起，华晨汽车正式接管了金杯客车，直接参与金杯客车的生产、管理和销售。1995年2月，失去对金客控制权的当地政府将金杯汽车的股权转让给一汽集团，此后6年，一汽一直是金杯汽车的第一大股东。由于金客拥有海狮面包车这个金杯汽车惟一的优质资产，一汽与华晨展开了对金客控制权的争夺。2001年4月，无法真正对金客施加影响的一汽退出金杯汽车，金客重归华晨。
2002年3月底，国家财政部将华晨集团资产划归辽宁省，两个月后，原华晨集团董事长仰融自称受到“迫害”出走美国。随后，仰融在海外就此对辽宁省政府提起诉讼。
近几个月的高层变动对于企业的影响不是刚刚出任总裁的刘志刚最担心的，与2002年相比，眼前的风雨根本算不了什么。
仰融出走后，虽然外面谣言漫天，但对公司也不是全部是副作用。至少拖了两年之久的中华轿车上目录终于有了转机。
1997年6月，华晨汽车与意大利汽车设计公司在都灵签订中华轿车产品设计协议。1999年11月，刘志刚来到M1(中华轿车)项目执行委员会做主任。在这之前，刘志刚任金杯海狮总经理助理，负责海狮的生产和技术工作。那时金杯海狮是华晨金杯惟一的利润来源，把刘志刚从这个位置上换下来，仰融等华晨管理层显然下了很大的决心。
虽说是委托设计，但从设计到生产之间有数之不尽的同步工程和项目管理工作。开发中关键零部件生产成本可能性、技术可能性、质量和生产的可行性以及生产物流的适用性评审，都不是设计公司单方面能够决定的，既需要华晨金杯的认可，也需要零部件供应商、设备供应商的共同评审和认可。而且，华晨还要同时建立相应的生产、制造、质量、物流体系。此后的15个月，刘志刚奔波于意大利，德国和工厂的建设。直到项目完成。
从2000年开始，华晨以及辽宁省就中华轿车的生产牌照问题给国家主管部门打了无数报告，但这些努力都石沉大海，刘志刚知道，在华晨产权没有明晰前，各相关部委都不会表态。
2002年5月华晨金杯中华工厂与海狮工厂合并，刘志刚出任华晨金杯副总裁。5月28日，中华轿车终于上了国家发改委的轿车生产目录，两个月后正式推向市场。
让刘志刚最自豪的是，尽管风波不断，但华晨的生产一直正常运转，公司业绩也一直能够增长。从1995年开始，金杯海狮轻型客车进入了高速增长期，产销量大幅度增加，市场份额由1995年的4%增长到2000年的24.3%。此后连续几年市场占有率高达60%，独占国内轻客市场半壁江山。虽然2002年发生了那样轰动全球的事件，但2002、2003两年是金杯市场表现最好的两年，海狮的产销量分别达到创记录的7万辆和7.5万辆。2002年8月上市的中华轿车，4个月内完成8800辆的销售，也算是个不错的成绩。
“无论如何，工厂每周的质量例会、生产例会、项目例会，从来没有受到影响。”刘志刚说。
游击队与正规军
但是，现在摆在华晨和刘志刚面前的，是比2002年更恶劣的形势。与华晨的巨变相比，市场变化更大。
直到2000年，占领中国轿车市场的还是10多年不变的“老三样”，如果华晨的中华轿车能够在这时推出，以性价比的优势占领市场，华晨现在完全是另一种局面。等到中华因为产品许可证问题而一直拖延到2002年才终于上市的时候，别克、帕萨特B5、宝来以及风神蓝鸟等同档车型相继推出。虽然配置2.0L三菱发动机，16.89万元的中华轿车仍有一些不明显的性价比优势，但此后两年，中档车成了国内拼杀最惨烈的市场，当年上市价为20万左右的1.8L宝来，目前已降到14万元以下。
中华轿车不上不下的定位变得十分尴尬，在中档车领域，华晨的品牌与跨国相比处于明显弱势。与其他成熟车型相比，“小毛病不断”的不良口碑也给中华的销售和品牌带来极大的负面影响。2003年，中华还有25580辆的成绩，2004年全年仅售出10980辆。
与奇瑞旗帜鲜明的自主研发相比，华晨的企业定位也有些尴尬。奇瑞、吉利等自主研发企业虽然出身草莽，但与三大汽车集团的那些合资企业“正规军”相比，却有着游击队特有的灵活。相形之下，奇瑞、吉利的新车层出不穷，华晨则只能固守单一车型。
尽管现在很多人批评仰融和他的4个“脑后有反骨”的学生是金融家做汽车，“追逐自己利益却往往伤害的是企业，他们会在市场稍有不利就想退出”，但至少在那时，“四大金刚”还是表现出了对华晨汽车的看重，并期望给内外交困的企业带来一些改变。2003年4月，原一汽大众销售有限公司总经理周勇江被请至华晨金杯，担任高级副总裁兼销售公司总经理，苏强等人希望借助周勇江在一汽大众时的丰富经验和人脉，打开华晨尤其是中华轿车的销售局面；10个月之后，国际著名管理顾问咨询公司波士顿咨询集团在中国的汽车行业负责人郑豫接替了周勇江的工作，试图以国际化咨询公司的先进观念重构华晨的销售和服务体系，以应对席卷中国车市的“寒冬”。与此同时，原摩托罗拉人力资源高级经理也被聘请过来，担任副总裁兼人力资源总监。
空降兵不断出现在华晨。华晨没有将选择转向“游击队”，但不断出现的空降兵也没有使华晨变成“正规军”——大多数人不到一年就黯然离去。
赵福全坚持了下来，但他是否能给华晨带来实质性的转变，而这种改变是否适合华晨？这是2003年年底丁勇听说一个跨国公司的人要来负责华晨的研发时心底的疑问。赵福全带来的变化是丁勇所没有想到的。
赵福全开玩笑说，以前中华被批评为“有产权没知识”，他来以后就是要带领华晨人做到“既有产权又有知识”，因为他来华晨就是为了做自主开发。在国外工作了近20年的赵福全看起来和研发中心的其他人没有什么区别，他极少像大多数“海归”那样说话时夹杂英语单词，时常有同事笑他东北口音越来越重。一到华晨，他就开始分步实施自己的计划。
“过日子没有锅碗瓢盆不行，必须先添置家当。”到华晨后，赵福全说服公司投巨资兴建研发中心实验大楼。
研发中心大楼不是盖民房，水、电、油库等布局都要合理，国内只有上海通用泛亚设计中心的设计单位上海机电设计院最合适。但赵福全立即发现，这是一个很大的难题，上海机电设计院当时正在进行的工程极多，根本不把华晨这个项目放在眼里。而且，上海机电设计院也是中华工厂设计的投标单位之一，但是没有中标，对方一直心存芥蒂。
但研发实验大楼对华晨和赵福全却是一笔大投资，绝不能交学费。赵福全亲自到上海拜访设计院的院长，他没顾上说客气话，就直接对院长说：“如果今天这个项目不能签，我就不走了。”
赵福全请院长一定要帮华晨走好这自主研发的第一步，说到民族品牌、中华轿车，院长被打动了，答应下赵福全的要求。但是当大楼设计方案完成后，已经到了2004年的下半年，国内车市开始持续下滑，华晨的销售一天天往下掉，研发中心的项目款也一次次被缩减，赵福全真是心急如焚。
最后，反而是设计院的院长反过来安慰赵福全：“虽然市场不帮忙，但好在老天爷是站在你这一边的。”2004年是沈阳少见的暖冬，平常11月就已经冰冻三尺了，但这一年过了12月还没有飘一个雪花，大楼的地下工程得以顺利完成。
准备硬件的同时，赵福全着手进行研发部门的机构调整。华晨的研发中心原来有项目管理和产品工程两个部，赵福全认为，这是以管项目为主的机构设置，他上任不久，就宣布撤销项目管理部，将之变成一个处，“这并不是说项目管理不重要，而是要弱化‘项目外包’的理念”，赵福全强调。并计划成立产品开发部，以强化自主开发理念和自主开发能力的形成。
“我想他当时心里已经有了怎么用人的框架。”研发中心综合技术部部长何伟说。
赵福全很清楚，要说服公司同意研发中心扩充编制，对于初来乍到的他困难太大。他没有立即招兵买马，而是先任命了几个部长，让他们自己去发展业务，然后再根据业务的需要招人。于是，研发中心像滚雪球一样越滚越大。2004年底，赵福全又对研发中心进行了一次调整，宣布成立产品开发部，他的机构调整基本完成了。
别人的职务越升越高，姜煊的官却是越做越小。和丁勇一样，轿车设计是姜煊从小的理想，在赵福全的机构调整中，姜煊干脆辞去了行政职务，专心做技术。“首先是我喜欢做技术工作，而且如果我兼任行政职务，那就是行政、技术都要做。”他看看了自己消瘦的身体，“确实太累了。”
在接下来的8个月，赵福全开始向研发人员灌输自主研发的理念，他对《商务周刊》说：“国内汽车企业与国外企业的差距不在设备上，也不在资金上，这些都是很容易获得的，主要是理念上的差距，也就是发展方向不明确。”
另一个重要的差距是知识的积累。赵福全来到华晨后，定期安排各种培训，不仅找国内大学和研究机构的专家来讲课，也让研发中心的技术骨干给其他人讲课。每次有这种活动，就算再忙，赵福全都要抽出时间亲自到场。“目前国内汽车技术人员流动极大，能够给员工提供培训、提高的机会，也是把人留下来的一种方式。”赵福全说。
赵福全发现，许多技术人员大学毕业后，根本没有摸过车，于是成立了研发中心汽车俱乐部，让年轻的工程师有机会摸车、拆车。
为了培训技术人员对市场的感觉，他建立了竞争对手资料库，他要求他的工程师搜集竞品的情报，来了解竞争对手并加以分析，做到知己知彼。今年4月的上海车展，研发中心也派人员参观，他们按赵福全的要求在现场搜集信息，回来后写成报告，并认真讨论分析，为后续产品的开发改进做储备。
由毅和赵福全是大学同班同学，没想到失去联系十几年后，在华晨重逢。由毅负责的轿车发动机开发项目，也是赵福全很重视的项目之一。发动机是工业产品中最复杂的，涉及热力学、流体力学、空气动力学等多个学科，知识积累在发动机研发中显得特别重要，而由于跨国公司在这一领域的封锁，国内自主研发企业最近才开始了自己的发动机项目。华晨与德国FEV合作开发轿车发动机，第一个目标是获得产品，第二个目标就是培养研发力量，最终实现自主研发。
为了更好的学习技术，E2项目开发的第一款机型是1.8T涡轮增压发动机——规划中技术含量最高的一个产品。掌握了这个机型的开发过程，下面几个产品，华晨能够承担的工作就更多了。
“国外的汽车公司有着强大的产品设计库、数据库，这都是长期的研发积累下来的，靠搜集别人的数据是无法得到的。”赵福全说，他来后，立即要求研发中心建立数据库，既要总结工作中形成的产品数据、实验数据，也同时搜集其他公司同类产品的技术参数。而且工程师都要写技术报告，实验要有实验报告、出现故障要有分析报告。赵福全觉得，只有将这些都总结出来并延续下去，才能积累成公司的东西。
这一切步入正轨后，赵福全重新编制了企业的研发流程。在国外20年的学习和从业经验，使赵福全有机会接触不同公司的开发流程。“但重要的是这个流程要在华晨能够执行，也就是适合华晨的厂情，”赵福全说，为此，他和同事们花了6个月时间，利用周末休息日仔细推敲每一个细节。最后，他们拿出了几十张零号图纸大小的流程图，即使是一个不懂车的人，也可以按照这个流程监控产品开发的每一步工作。
也许是赵福全将自己的思路做了充分的“国产化”包装，华晨的研发人员对之十分认同，来华晨考察的北京大学政府管理学院路风教授曾问研发中心的几个部长，能否适应赵福全的“洋做法”，他们都惊讶地表示，没觉得有什么洋的东西。
赵福全谦虚地把部下对他改革的认可解释为自己比较能“忽悠”，已经能操一口东北话的赵福全善于用大家听得懂的语言解释自己的观点和指令，并调动出大家的工作积极性和使命感。
“只有自主研发企业成长起来，才能奠定中国建设汽车强国的基础。”赵福全一直强调这一观点，“从国家利益的角度考虑，华晨成为自主研发企业，中国的自主品牌汽车企业就又多了一个成员，自主品牌最后在市场上获胜的几率又大了一些。”
在中国的轿车企业中，华晨或许是最有资格说只有自主开发才能拯救中国汽车工业的。20多年来，华晨走了多种不同的道路。1991年，原金杯客车首先引进丰田技术，开始生产金杯海狮；1997年，华晨通过联合开发推出中华轿车，这两种都是花钱买技术；2002年，华晨又与宝马合资生产华晨宝马轿车。
整个中国汽车工业都已经证明，合资无法得到真正的技术。在克莱斯勒这样的国际汽车巨头有着丰富研发经验的赵福全对记者分析说：“花钱买技术模式的问题，第一是研发费用太高。委托别人开发，设计公司当然要挖空心思来提高费用，找一切理由多赚钱，而不是找一切理由为你省钱；第二，设计周期过长，设计公司为了保护自己的利益，当然不肯冒风险，会将一切必要、不必要的实验做全。”
而且，技术买来后，会带来升级的困难。在对手不断推阵出新的时候，中华始终没有像样的后续产品。中国的汽车市场早已不是前几年一款新车推出万人争购的时代。而自主研发则由企业来控制费用和节奏，既能够掌握核心技术，又能根据市场的需求，快速开发合适的车型。
面对记者，赵福全又多透露了一些心底的想法：“现在奇瑞已经树立起‘自主研发的一汽’的企业形象，华晨必须也有能力成为‘自主研发的二汽’，希望国家能够像支持奇瑞那样支持华晨。”
解决华晨困境的根本出路在于向真正的自主研发企业转型-—赵福全来到华晨后，辽宁省和华晨已经就此达成共识。为了完成这个转型，华晨的生产、采购、研发、销售系统都需要完善，这些当然需要企业上下一步一个脚印的走出来，需要长期发展来积累。
目前看来，华晨正在努力向“自主研发第一集团军”转变。跨国公司的体制有着强大的系统优势，但问题是其高度的系统化、程序化必然带来高成本和某种程度的反应速度过慢，这并不适合中国复杂多变的汽车市场——很多跨国汽车公司本身在中国就面临这样的困境。
“而且，自主品牌企业实际上无论是品牌、资金还是技术，与跨国公司并不在一个起跑线上，灵活机动的体制才是中国企业的优势所在。”对中国汽车产业有着深入考察和研究的路风教授向《商务周刊》指出，“按跨国公司的模式复制一个小通用肯定无法与之抗衡，华晨的整体改革似乎需增加一些颠覆性。”
路风的担心是源于华晨所面临越来越严峻的市场环境。2004年的市场严寒使华晨进入一个异常的困难期。激烈的市场竞争，价格战持续不断，导致2004年国内汽车业整体盈利的下降。据测算，2004年汽车整车业利润同比有20%左右的下滑。华晨中国2004年年报也显示，公司经营业绩一落千丈，销售额同比下降35%，毛利率由2003年的23.6%下降至16.10%；净利润从2003年9.36亿元骤降至4860万元人民币，离亏损只有一步之遥。
进入2005年，华晨面临的形势进一步恶化。根据此前的销售数据显示，2005年1至5月，中华轿车和新推出的尊驰轿车累计仅5411辆。而国内各生产厂今年计划推出新车型超过40款，排产将超过300万辆，远超出预计250万辆左右的预计需求，竞争正进一步加剧。
华晨的每一步都很艰难，无论是近期的生存，还是未来的发展，都面临极大的挑战。这也是摆在新上任的华晨金杯总裁刘志刚面前的大课题。
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