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流程再造
通过集中主业，国投调整了自己的发展战略后，紧接着面临的课题就是如何架构一个决策管理顺畅的公司运行体系，来满足战略实现的需要。
作为2002年美国科尔尼咨询公司为国投管理运行“诊疗”的主要参与者之一，徐冰告诉记者，当时国投管理上面对的挑战，甚至远远超过了战略调整的难度。实际上，“业务部与子公司业务交叉，职能定位重叠，相互争夺项目、争夺资源，造成公司人力、物力、财力的浪费；而子公司的发展方向又很不明确，什么赚钱就干什么”，“开发靠等项目，决策靠听汇报”，这是国投人自己总结出的问题。
亲历实践的陈苏刚印象更深刻，“往往形成倒逼的投资决策机制，发展方向难以把握，投资风险难以控制”。
其实早在1996年初，国投就开始着手改变这种散乱。陈苏刚告诉记者，国投按照确定的业务发展重点和开展资本经营的需要，将业务部与子公司合并重组，重新组建专业子公司，将投资企业全部交由子公司经营管理，构筑起母公司—子公司—投资企业三个层次的管理框架，形成了以资本为纽带的大型企业集团。使公司总部成为战略决策中心、投资决策中心和财务控制中心；子公司成为经营管理中心，全面负责投资企业的经营管理工作，落实资本经营责任；投资企业则成为利润中心。
2002年6-11月，国投专门请来“洋顾问”美国科尔尼咨询公司，进一步对公司的定位以及相应的组织配套、流程设计和业务管理等等进行梳理。
在科尔尼的协助下，国投首先将业务系统与支持系统分开。业务系统设置了五个全资子公司和两个投资部，明确了各自的职责和经营任务及其汇报关系；支持系统，通过在总部设置五个职能部门，以及组建投资委员会、企业管理咨询委员会和顾问委员会，来完成和支持决策的制定。国投的管理顿显明晰。
在此基础上，国投又设置了5道决策和监管“防火墙”：第一道——投资方案小组的评估；第二道——战略发展部的战略匹配评估；第三道——计划财务部的财务指标控制与资金平衡评估；第四道——法律事务部的法律风险评估意见；第五道——投资委员会的综合评估。
陈苏刚以第三道“防火墙”为例向记者做了解释。首先，计划财务部根据《国投公司项目投资财务评价指标基准值》对财务指标和财务风险进行量化分析。“比如在指标的应用上，不同类型的投资项目的主要财务评价指标不同，一般不得低于公司设定的基准值(见表)，投资项目最低分红率应不低于可分配利润的一定比例。”他介绍说，“从表上你可以看到公司对非主营业务的进入门槛要求较高，这就相应限制了公司为追求短期利益而过多进入非主营业务。”
经过5道“防火墙”之后，投资方案提交总裁办公会进行充分的讨论，最后按照总裁负责制的会议机制，由总裁做出决策。2003年是国投公司投资决策流程推行的第一年，总裁办公会共讨论决策了17项投资方案，通过13项，批准项目总投资15亿元。
两年后的今天，徐冰回忆此次参与国投的自我改造印象深刻。“他们的改革意识非常强烈，”他说，“当时我们还在做的时候，他们就已经开始实施我们的战略以及组织结构和人员的调整。”甚至在科尔尼还没有撤离之前，方案就开始执行，“他们就开始搬办公室了”。徐冰告诉记者，这对从事咨询行业的人来说是最幸福的事情了。
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