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三、业务全球化
从1995年起，为了分散业务风险，中兴积极开拓海外业务，务求把中兴打造成国际知名品牌，成为具全球领导地位之设备供货商。正如中兴通讯董事长侯为贵所说：“国内国外
市场其实是一样的。你不做人家的，别人还要做你的。”虽然最初数年经营十分艰难，但管理层不断总结经验教训，最近几年渐见成果。
自1998年来取得首份主要国际合同——巴基斯坦全国有线通讯网建设项目以来，中兴产品已打进60多个国家或地区的市场(表2)。
中兴海外的策略是先从发展中国家入手，例如巴基斯坦、印度、刚果、埃塞俄比亚等，原因是较少国际大型通讯设备商竞争。例如在刚果，中兴和该国合资成立了刚中电信，铺设电信网络，分享运营利润。待业务逐渐成熟，在国际市场的知名度提高后，进一步把其业务拓展至新兴地区，最终进入如西欧及北美等发达市场，为未来全面进军国际市场而铺路。
2003年以来，中兴在“第三世界”撒下的种子陆续开花结果,合同销售收入比2002年暴增90%，远高于国内业务50%的增长率。海外业务订单中，2004年5月巴西一笔1亿美金的手机订单，是到目前为止中兴通讯在手机领域获得的最大额订单。而在中国香港和菲律宾，中兴通讯亦得到了软交换商用网建设项目。在印度尼西亚，中兴通讯则负责承建4760万美金的CDMA移动通信网路。除此之外，为了让更多人认识中兴品牌，集团更免费为希腊雅典奥运会提供宽带接入设备及相关服务。
如今，中兴通讯在全球已设40多个办事处，覆盖了70多个国家的市场。2004年海外销售额目标大概为10亿美元。
中兴国际销售的收入由2001年的4.09亿人民币急升至2003年的19.6亿人民币，增幅高达378.7%。而截至2004年上半年，其海外收入已经达13亿元人民币，比上年同期增长超过一倍，销售收入上升主要来自亚洲(由2001年的1.5亿上升至2004年上半年的5.1亿)及非洲(由2001年2.4亿上升至2004年上半年的8.3亿)。因此，海外业务对中兴整体主营业务收入的贡献不断上升，由2001年约4个百分点倍增至2004年上半年的1344%(图16)，可见集团相当倚重中国以外的新市场，亦可以预期国际业务将会是中兴长远发展中非常重要的一环。
在积极拓展国际市场同时，中兴并没有忽略分散风险之重要性。以下我们将会对中兴海外业务之风险及回报作出比较，分析中兴的扩展策略是否恰当。
首先，我们以国际评级机构标准普尔对不同国家及地区的主权评级，把中兴的主要海外客户划分为四类，风险比率愈低，即表示其主权评级愈高(表3)。
然后依照中兴拓展海外业务之先后次序，以“总风险比率 / 海外业务国家总数”计算出该年之平均风险值。虽然中兴通讯曾向60多个国家或地区的客人进行销售，但是次分析只计算当中主要客户国家，亦假设各国及地区于近年来之主权评级没有重大改变。对于没有评级之国家，因为他们都是发展中国家，我们假设为最高风险的地区，即C 或以下。由于中兴通讯没有公布1999及2000年国际业务总收入，因此欠缺该两年之数据。
图17清楚显示，由1998年起，最初数年的平均风险值处于较高位置，但从2001年起已逐渐下降至2004年上半年的2.77。这结果和管理层的扩展策略完全配合，由此可得知，中兴除了保持发展中地区的优势外，已陆续拓展到中等发达国家。海外业务收入不断增长之同时，相对平均风险值却同时下降，表示中兴现有风险管理策略非常成功，有助分散部分地区潜在风险，为集团提供稳定收入，使集团业务愈趋多元化。
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