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本土与跨国的差距
当年跨国零售巨头进来抢占市场的时候，国内众多零售企业学到了如何向供应商要价：看不透的进场费、无法评估效果的促销费、不平等的压货和退货、无节制的附加费和没商量的合同条款；然而除此以外，管理核心上的学习似乎没有更多。
就在零售商们还在为如何从供应商那里掠夺更多的利润时，超市特别是大型连锁超市赚钱的方式已经完成了三个阶段：第一个阶段是靠进销差价赢利；第二个阶段是向供应商要钱，即所谓的“不赚消费者的钱，而赚厂家的钱”，拼命讨好消费者，而不管厂家的死活；第三个阶段就是优化供应链，通过降低物流成本来赢利，最典型的便是沃尔玛。本土零售业研究专家认为，目前在中国本土市场上，大多数的连锁超市都处于第二发展阶段，无论是家电连锁国美、苏宁，还是好又多、家乐福(但是家乐福在国外的游戏规则显然与中国市场不同)都无一例外。
环球资源电子商务服务销售副总裁Mark Myrick与世界上许多大型零售公司都有合作，并且在中国工作多年，曾在北京管理一个采购机构5年。他告诉记者，一些国外零售商会要求供应商支付上架费或者促销费；然而，这些方法都已经越来越少用了。“很多大的零售商都有一本非常全面的资料，称为‘卖方手册’，把所有的采购政策与要求都列在里面。这些手册经常超过100页，覆盖供应链管理各方面。而且，许多零售商每年都有‘卖家会议’来向供应商更新政策与要求，供应商也有机会向零售商提供建议，以改善他们的供应链。”
事实上，对于零售业态的认识以及供应链管理的引入，国内零售企业的水平很有限。有多年企业经验的管理专家陈春花教授也认为，本土零售企业与跨国零售企业两者并不在同一比较水平上。一是表现在专业化能力上。即使本土连锁零售企业也会采用脱磁系统、条形码、库存管理，但它依然不具备专业卖场的专业能力，比如对服务的理解、折扣技术的运用等等；另一个很重要的是管理方式。国内企业基本上所有的店面都是靠总部来支持，但是跨国连锁更多的是单店管理，它有能力让每个地区的店在整个后台系统的支持下独立运作。跨国连锁对于先进技术和信息控制在管理上的运用是非常前沿的。沃尔玛是全球第一个在零售界运用卫星技术的企业。它租用卫星频道，实现全球联网，保证高效的配送系统。先进的信息系统配合了它的供应链管理，这种对消费者高效的回馈技术实际上对零售终端是非常高的要求，对此，国内企业不要说技术设备的配备，就连会操作的人也都几乎没有。
在Mark Myrick的印象中，比起跨国的零售商，很多国内企业在管理上还在依靠人对人的关系，跨国公司认为这样的方式效率不高，利润也不高，这是两者间最主要的差距。国内零售企业的“人治”甚至成为中国零售企业通病“采购腐败”的最重要的原因；而“腐败”在沃尔玛那样的跨国零售企业里面是受到严格控制的，比如，沃尔玛里面就有专门的“防损部”利用各种手段来遏止采购员的腐败行为。对于国内的零售企业，不少制造商和供货商都在抱怨，这些“不定的人为因素”使得它们自身的财务和管理也面临着很大的难度和风险；零售企业腐败正在不断激化供货商和零售商之间的矛盾，并且在未来的中国零售界其影响有可能超过跨国零售集团当初所带来的进场费。
自身的管理水平无法带来更高的效率和利润空间，让国内零售企业还无法超越第二阶段的发展。苏宁副总裁孙为民也向记者承认，现阶段国内大多数连锁零售企业管理水平只能打60～70分。面对即将进入的外资同类连锁零售企业，国美、苏宁们又能被宠多久呢？
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揭露大卖场霸权内幕
超市进场费不合理 为什么却要征税
家乐福不是个好老师
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