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□ 赢周刊记者 苏丹丹
一位美国塑料制品公司的CEO因为原材料涨价而找到作为其最大客户的沃尔玛，要求将售价上调5％～7％。其实，他并不抱什么希望，他太了解沃尔玛了——“天天低价”的口号
使得为它供货的供应商也因此不得不跟着不断降价。然而出乎意料的是，沃尔玛竟然同意了。
无疑，所有的连锁零售企业正在或者将要面临一个巨大的变化。
沃尔玛不敢再霸
在中国，钟浩威这位沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官所做的事情也正在顺应着沃尔玛对供应商强硬的低价策略的变化。他不得不承认，在降价销售方面，沃尔玛不再像以前那样咄咄逼人。沃尔玛似乎已经认识到不断降价不仅伤害了竞争对手，而且也伤害了它自己——同店销售利润率低，无法像过去那样实现销售收入的大幅增长，而且在原材料价格压力越来越大的情况下，许多供应商为了生存下去，已不再惧怕和它撕破脸皮。
2002年2月，沃尔玛将全球采购中心从香港迁到深圳，2003年在上海设立分部，目前在中国已经拥有2000多家固定的供应商，每年采购的商品种类达15000多种。作为顾客的代理，如何发展可靠的供应商网络成为钟浩威所认为的零售业成功的关键，而不是有多少钱建新店。
“拿别人的钱开店，赚钱自己拿大头，赔钱的主要是供应商”，跨国零售集团带入中国的从上游供应商处寻求利润的商业逻辑让零售企业纷纷启动扩张战车。通路费和赊账是这些零售商维持健康现金流的主要手段，而不断地以开新店的办法来占有供应商更多的资金是它们实现自我成长的路径。只是这样一种不对等的利益捆绑让制造商不断地陷入赔钱深渊，随着去年以来家乐福与供应商之间的纠纷升级，零售商与供应商之间的紧张关系已经充分暴露，游戏就要玩不下去了，而规则也将要改写。随着中国商品流通体制的不断改革，多种形式和多种渠道的商业性网络形成之后，商品销售渠道和零售商的急剧增加，供应商已经开始有计划、有目标地选择零售商。
事实上，从很早的时候开始，沃尔玛就在与自己的供应商共同分享价值上做得最好。前店后厂的经营方式建立起沃尔玛与供应商之间一种长期合作的关系。沃尔玛同供应商分享自己的销售信息，告诉供货商如何改进自己的产品适应顾客的要求；还通过定期的现场检查和派驻巡视员的方式对涉及到顾客人身安全和健康的产品质量加以控制。供应商不仅要根据沃尔玛的采购条件安排生产和对产品进行改进设计，最大限度地降低产品成本，还要使工厂环保符合标准，工人工资达到法定标准等。在与沃尔玛的合作中，许多中国中小企业的综合素质不断提高。
某国内制造商接受记者采访，即使在痛陈连锁零售终端的种种恶行之时，他还是不得不说沃尔玛的好话。几年前该企业成功地进入美国市场，依靠的就是为沃尔玛贴牌进入沃尔玛卖场的方式，沃尔玛给它们带来的显然不仅仅是美国市场。“我们在为沃尔玛贴牌的时候没有遇到太多的麻烦，严格按照合同进行。沃尔玛有专项的部门负责这种专项采购，它的研发人员比我们还专业，在最低成本下向我们拼命提要求，做出符合他们要求的产品。但是国内大部分的零售商对产品其实是一窍不通的。”
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