为什么他们说散就散了，留下一堆烂摊子让他一人担当，这个问题是再次站起来(至少是正在努力)的史玉柱[微博]最需要回答的。

　　史玉柱走在主席台上，脚步摇晃，脑后的头发被压扁，神色俨然。“各位朋友，大家好。与今天在座的成功企业家不同，我是一个失败者，一个著名的失败者。”这样的开场白出现 在“中国民营科技企业家高峰论坛”上，如同盛宴哭声，全场一片寂静。

　　他选择这个场合作为他在北京重新开始面对公众的起点，显得低调而谨慎。没有发布会，没有资料，发言之后很快便在人们的视线中消失。但是你无法相信他在台上的一番痛切自省是即兴为之，就像他所说的那样——“我希望我的反省能够给在座的企业家一些借鉴”，显然他是有备而来。

　　无论怎样，这位当日唯一的“失败者”一出现就成为全场瞩目的焦点，蜂拥而至的镜头使其他代表几成陪衬。你不得不再次感叹于传播机器的强大力量：短短一个月之内，已经从人们记忆中淡忘多年的倒掉的形象再次站立起来，并且迅速占据了公众舞台的中心位置。由于此番先抑后扬的复出，他甚至比三年前更高大、更有魅力、更能刺激起人们对英雄的期待和想象。

　　然而，作为一个企业家，他在2月24日的“公开反省”令人失望。在座的另一位企业家毫不掩饰地指出：“花费如此高昂的代价、用了三年的时间，而仅仅反思出这样的结果，这是令人不可理解的事。”通篇反思史玉柱讲了四个问题：投资失误、资产结构、管理设计和企业文化。除了第一个问题显出理性思索的痕迹外，其余均流于琐碎。比如在讲到巨人资产结构的不合理之处时他说“流动性太差、抗风险能力差、应收款太多(3个亿)”，讲到管理设计时说“责权利不配套、管理制度流于形式”，讲到企业文化时说“不实用、上下级不信任、不敢承担责任、律人以严待己以宽”等等，一串串感性的故事或许增添了演说的现场效果，但是细一思索你就会发现：这些故事几乎在所有企业都发生过，而把这些故事重讲一遍就是史玉柱的反思成果？他到底告诉了我们什么？

　　成功企业各有不同，失败的企业则定有相通之处。导致巨人当年瞬间倒塌的关键原因是什么，思考这个问题不仅对史玉柱而言十分必要，对广大的中国其他企业家而言同样意义重大。正如史氏所言，最直接的导火索是钱，是2000万元的缺口导致了恶性连锁反应。作为局外人我们不防做一个简单的推理，一个总资产上亿元、员工近千人的企业，手中有即将封顶的投资数亿的“巨人大厦”，怎么会被2000万的资金缺口瞬间打垮？即便做最坏的假设，银行、业主、经销商、供应商等所有环节都陈戈相向(实际上这种假设并无合理依据，因为从根本上说这些环节同巨人之间是利益一体关系，他们没有一棒子把巨人打死的理由)，近千人的员工即使凑钱，也不可能凑不出区区2000万！

　　事实上他们没有，一夜之间他们就食尽鸟投林，树倒猢狲散。从人情上说，这恐怕是对史玉柱最大的打击，以此推断出人性之不可靠亦并非没有理由。但是如果仅仅停留在这个层面上，恐怕史氏这辈子再也无法站起来。为什么他们说散就散了，留下一堆烂摊子让他一人担当，这个问题是再次站起来(至少是正在努力)的史玉柱最需要回答的。

　　史的遭遇让人想起了另外一个曾经同样著名的人物——胡志标和他的“爱多”。“钱散人聚、钱聚人散”，这句话在“爱多”全盛期常挂在胡的嘴边，用以表达他对人才的态度。除了散发出一种人生得意时的锋芒之外，更显露出一种埋藏在传统文化中多年的“江湖意识”——聚则呼啸山林，散则隐入市井，其基本的原则和动力就是钱。而靠钱来组织和维系企业，就是这些辉煌一时的民营企业的伦理基础。“巨人”和“爱多”的倒下则是这种企业伦理之荒谬的明证。

　　做企业不是呼啸山林。因此史玉柱需要面对这样一个事实：没有按照市场经济的要求组织起一个有效的团队，正是导致其失败的最关键原因。曾创立实达集团、后又创立新大陆集团的胡钢对此指出：“制度创新和利益共同体的营造，关系民营企业的生死存亡。”如何把企业的员工纳入利益共同体，使其成为稳定团队结构的基点之一，其中的关键就是不断进行股权结构的再调整。说白了就是用法律的形式确定员工在企业内的利益主体身份，用法律的形式确定钱的走向。“把员工变成你的合作伙伴和拍档，他们就不会在关键时刻离你而去”，这是胡钢对自己两度创业经验的总结。

　　这样的判断应该出自史玉柱之口。这位当年个人股权高达90%的老板现在如何考虑这个问题？在2月24日的“公开自省”中我们无法找出答案。也许他是故意有所保留，也许他已经在着手做此方面的改进，但鉴于其复出的猛烈态势和不断拔高的形象，我们还是有必要向史先生进一言：英雄固然可爱，但时代已经不同。只有重心不断降低的、严密有效的组织才是企业安身立命的根本。庞义成