这几天，青岛啤酒总经理金志国的脸上始终洋溢着发自内心的微笑：7月30日，他刚刚签完了和全球最大的啤酒生产商A-B公司(安海斯-布希公司)结成战略性联盟的排他性协议，通过资本的纽带，金志国仿佛看到了未来几年青啤在管理、技术、人才和盈利水平、核心竞争力等方面的累累硕果。

　　站在办公室的窗前凝望大海，沉默了整整一年的金志国变得开朗起来，那紧锁的眉头 终于在今天完全舒展开来。这个协议的签署甚至冲淡了他先前对青岛啤酒在台湾火爆销售的喜悦。

　　望着波澜壮阔的大海，回首过去一年，金志国感慨万分。昨天的努力在今天终于得到了回报，但是，明天，青啤还需要在变化的市场中寻找机遇……

　　一个沉默的总经理

　　2001年7月，青啤的“大将军”彭作义总经理撒手人寰，突发事件一下子将青啤的未来推到了变数之中。军不可一日无帅！在这种情况下，金志国临危受命，勇敢地接过帅印，开始了自己青啤集团总经理的日子。

　　上任第一天，金志国做的第一件事就是要求办公人员将自己的办公桌面对大海。因为对于受命于危难之中的金志国来说，他现在最重要的不仅是要稳定青啤的发展思路，更重要的是要给庞大的青啤带来新的活力。而面对大海，这位雄心勃勃的青啤航母的掌舵人或许可以得到一些灵感。

　　简单安排好公司的一切事务，金志国就背起了行囊，一个人默默地到第一线去考察市场，在山东、北京、上海、广东、陕西、江苏等地都留下了这位新总经理的足迹和汗水。在青啤的终端，甚至没有人知道这个来了解青啤情况的朴实的中年男子就是青啤的新任老总。据说，金志国还因此结交了许多奋斗在市场一线的“朋友”，当然更重要的是因此得到了许多真实的、新的市场信息。这个摸底调查一下就是两个多月，回到青岛，各路媒体早已是严阵以待，大家都想知道这个新任的总经理在了解市场之后将怎样管理青啤，将把青啤带到哪里去？

　　金志国婉言谢绝了媒体的关注，他十分清楚，自己根本没有必要张扬，而且在青啤并购的将近50个项目的企业中，盈、亏、平最多是各占三分之一的比例，“低成本扩张战略”虽然给青啤的未来发展布好了局，但是如何将这个局势做好、做大，还需要自己相当的努力。

　　而他面对的不仅仅是一个有悠久历史的企业，提起青啤，人们很自然地就想起了被称为“大将军”的彭作义。前任领袖企业家的风范也必然给后来者带来了压力。人们不自觉地将新旧企业家的思路、方法、作风做着比较。

　　如果自己的做事方法和人们希望的方法迥异，媒体势必会做一些探讨和点评，到时候，企业就没有安宁的日子了。但是金志国心里也很明白，工作在“后彭作义时代”的影子里对企业、对员工没有任何好处。对此，金志国说：“在工作上，他(彭作义)是我的导师，我是站在巨人的肩膀上前进，我应该超越彭总，彭总的在天之灵也希望我超越他，带领青啤继续发展。”

　　很快，金志国将自己在市场上的调查信息在董事会上提了出来。反复论证的结果是青啤需要战略性的调整：必须从“做大做强”向“做强做大”转变，从“外延式扩大生产”到“内涵式扩大生产”的转变。没有什么豪言壮语，在记者采访时金志国坦然地说：“虽然青啤在大名牌战略下取得了举世瞩目的成绩，但是我们必须实事求是地估计我们取得的成绩。可以说，我们前期的成绩主要是在洋品牌水土不服，国内大多数企业严重亏损，行业内没有主导企业的背景下取得的，是老牌企业积累优势的惯性延续，是基于一种机遇因素的把握。我们还很年轻，还很不成熟，应该意识到竞争的残酷性和持久性。”语出惊人，沉默是为了呐喊！一年来的沉默炼就了金志国锐利的眼光，金志国用自己特殊的沉默方式给那些猜测和期待的人一个满意的答复。

　　看来，一场全新思想指导下的青啤革命不可逆转了。

　　巧借跳板国际化

　　过去的整合重组使中国的啤酒格局基本形成，青啤、华润、燕京已经成为了第一集团军；哈尔滨、重庆、珠江等企业成了第二集团军。诸侯割据已经形成，但是天下大势合分无数，在第一次整合格局中，青啤虽然引领了时代潮流，但是在第二轮的投资高潮中他们还可以取得先机吗？

　　有预测说，2003年，中国啤酒的消费量预计达到2400万吨，中国将很快取代美国，成为世界最大的啤酒消费市场。面对如此庞大的市场，国内外商家都垂涎欲滴，可以肯定，国际啤酒商第二轮的投资高潮即将到来，而这种投资高潮的权重方向必将改变中国现有的整合格局。

　　“机遇只偏爱有准备的头脑。”金志国对世界啤酒的发展格局的研究没有白费工夫。在全面改造青啤的同时，金志国提出了“以未来思考今天”的发展口号。他认为，目前中国的啤酒企业中没有一家、也不可能有一家企业和集团可以一手遮天独霸天下，垄断啤酒市场，未来正常的状态是形成5-10个区域性集团。按照这个指导思路，青啤就完全没有必要在全国出击，也没有必要在每一个地方都去制约竞争对手，市场也因此变得理性，没有了你死我活的恶性竞争。

　　结合美国七大啤酒厂家占据了95%的美国市场份额，日本四家企业占据了99%的日本国内市场份额的事实，金志国断定，未来中国啤酒市场也不可能出现一支独秀的独赢场面，而必然是多赢的局面。但是，要在多赢中占据绝对优势，就必须在新一轮国际跨国公司进军中国啤酒市场时取得“竞合”先机。金志国的思考正好揭示了中国啤酒的发展方向，其与美国A-B公司的合作最终起到“竞合”的作用。

　　A-B公司是世界最大的啤酒生产商，其拥有的百威品牌是世界销量第一的啤酒品牌，产品在10多个国家酿造并在80多个国家销售，其在美国的市场份额将近50%。

　　可以想象，由于和A-B公司的战略合作伙伴关系，青啤一方面可以得到资金来源用于扩大规模和继续扩张；另外，青啤还可以通过它得到啤酒企业的现代化管理经验；在稳固国内市场后，还可以通过A-B公司的世界触角做好国际市场。“中国在世界啤酒市场具有很重要的战略意义，我们决心扮演一个重要的角色。”A-B公司的CEO Patrick T·Stokes由衷地说。

　　“金志国的算盘打得太妙了！”一位啤酒行业的业内人士评论说：“这个协议签定以后，好几家啤酒企业肯定会感到前所未有的压力。”

　　轻轻松松玩啤酒

　　华南市场的布局和表现一直是青啤引以自豪的成功模式。

　　三年前，青啤华南事业部以三个生产厂，20万吨的产能蹒跚起步，在条件十分恶劣的情况下抗衡珠江、蓝带、金威等当地诸强，却创造了销量年平均增长240%的经营奇迹。“华南模式”的精髓就是以市场控制工厂，通过控制终端市场，建立起蜘蛛网般的密集扎实的营销网络，同时，也形成了金字塔型的产品结构，形成了高、中、低档的立体推进链条。

　　华南的成功自然深深影响着金志国的市场发展思路。2002年4月，金志国智取厦门“银城”之后，青啤针对东南模式的“华南模式克隆”思路愈加清晰了。

　　运筹帷幄，决胜千里之外。在厦门的“银城”举牌时，金志国还远在海外率团调查市场，为了避免在竞争中直接出面，被竞争对手抬高价格，金志国有意委托第三方公司出面并购。此举就给青啤省了许多精力和投入。银城位于厦门这个东南重镇，占领了银城就等于在东南搭建起了一个巩固的战略工事，由于地域关系，青啤在厦门的防御、出击都显得十分主动。

　　按照金志国的“点线片网”原则，点主要在经济发展区多设，主要基于战略性的考虑而设；线就是沿海一线；片则是目标明确，形成区域市场向垄断市场的过渡；网则是将点线片连接，形成一个网，最终在点线片下的地域构筑市场优势，达到区域垄断。

　　东南的片形部署已经形成，福州、厦门、漳州三大城市也已经开辟出了新的战场。虽然当地的惠泉和雪津还比较有竞争力，但是已经在福建积蓄起40万吨的产能和20%市场占有率的青啤依然满怀信心。再加上青啤最近在台湾省掀起的“青啤市场风暴”，青啤的东南市场战略部署已经全部完成。

　　如今，华南模式的主要战将—薛超山担任青啤东南事业部的总经理，东南事业部也建立了以市场带动工厂的组织架构。新一轮的市场争夺在所难免，青啤需要的是绝对的胜利！

　　西安的汉斯啤酒和陕西渭南、汉中啤酒厂的局势也形成了青啤的西北战区，这个金志国曾经战斗过的地方，早已辐射西北，成了一个重要的片区。

　　华南模式的克隆给青啤的全国战略奠定了基础。用金志国的话说：“做酒的最高境界就是轻轻松松玩啤酒。”

　　一个玩字揭示了金志国对企业运作的清晰思路。

　　敢闯地雷阵

　　当一个企业在短时间内迅速扩大了好几倍之后，其以前的经营理论必然不会适应企业的发展。

　　为了永续经营和健康发展，这个企业必须对自己的赢利模式、核心竞争力、内部管理等等做出新的设计，以适应企业的发展。在青啤初始扩张的时候，青啤并没有过分在意这个问题，但是，当华润携带资金加入啤酒行列的的并购方略之后，青啤原有的运行轨迹和市场的游戏规则很快被彻底打破了。“企业规模扩大，管理层次增多，造成了信息传输的阻隔、失真，有些决策的执行甚至出现了偏差，长此以往，青啤可能会患上‘大企业病’的。”董事长李贵荣十分担心。

　　的确，在短短的几年时间里，青啤先后在17个省市兼并、重组了47家工厂，设置了华南、华东、北方、淮海、东北、鲁中等6个事业部，销售队伍达到5000多人。可是，就是这样一个庞大的企业，青啤依然按照原来的“生产导向型”来安排企业的运作，无暇顾及市场的变化。于是，产生了成本高昂、机构重叠、控制权和利益重心下移，经营风险大多集中在集团总部，根本没有办法实现资源的最优化配置。

　　金志国的面前就像是地雷阵，踩也是死，不踩也是死，唯一的办法就是将所有的雷全部挖走，排除险情。但是，金志国有排雷的能力吗？

　　解决问题，必须从根子上解决，善于变通的金志国迅速和世界知名的软件提供商达成合作，引入ERP系统，以现代技术为纲，全面对青啤的业务进行流程再造—一项牵动每一个人利益的流程再造在青啤迅速展开。

　　金志国坦言：“投巨资打造现代化的信息网络，青啤并不是赶时髦，而是要用新技术改造青啤传统落后的管理体制和运作方式。我们网络化、信息化的最终目标是实现集团一张‘网’，一个帐号。”

　　排雷之后，青啤最终成为了一个以市场变化为主导的现代服务型企业。企业完全从粗放经营转向了精细化经营。

　　青啤的挚肘就是47家分公司的整合问题，彭作义生前曾经也有动作，但是没有取得成果，青啤的这个问题已经成了整个业界的公开秘密。在金志国上任伊始，亦有许多人担心金志国没有魄力来真正整合分公司的业务。然而，这些担心都是多余的。

　　在实施ERP工程的同时，金志国再一次发挥了自己善于变通的魅力。配合业务流程再造，金志国悄然实行了青啤核心竞争力打造工程，充分显示了一个企业家深谋远虑的胆识与魄力。

　　“机遇只垂青有准备的头脑，为了应对变革，青啤必须从现在做起，专心经营自己的核心资源。”金志国说，“青啤的核心资源就是啤酒。细分就是与啤酒有关的人才、技术、网络、品牌等等。经营好了这些核心资源，也就构筑了青啤的核心竞争力。”对此，金志国戏称自己是在给青啤做“加减法”。

　　“加法”就是加强和提高啤酒的形象力、产品力、销售力，旨在巩固青啤在行业中的地位；“减法”就是逐步削减各个分公司在非核心资源上的投入和经营。对于一些对核心竞争力没有贡献的业务，就是赢利也要坚决砍掉。“要做到‘专心经营’，必须有全面开放的胸怀，整合世界范围的资源为我所用。”金志国的目标十分清晰，“要将青啤建成具有超强实力的国际化啤酒集团。”

　　“现在我们所做的一切都是时刻警醒、思考并探索企业如何去应对变化！”金志国很明白变化对于一个企业所带来的活力和生机的重要。变则通，通则久。青啤的变革号角刚刚吹响，而这个号手就是深通变化之道的青啤总经理—金志国。

　　啤酒巨人的梦想

　　创造未来的捷径就是颠覆现在。

　　百年青啤之所以今天仍然屹立在消费者心中，除了青啤的产品、品牌之外，最重要的是青啤的文化。“但是，青啤的文化经营还尚欠火候，内涵挖掘的还不够。”在完成一系列的变革之后，金志国又打出了用“经营文化”来经营百年青啤这张牌。

　　如果说，前几年彭作义在并购市场上极度张扬，引领中国啤酒业的并购浪潮，给青啤的百年基业带来实力的话，那么，金志国领导的企业变革恰恰将百年青啤的概念深入人心。

　　金志国和彭作义追求的都是“国际化的啤酒集团。”可喜的是，记者在写稿子的时候看到了2002年7月17日，《青岛财经日报》的一则消息：“在青岛市有关部门获悉，青啤今年上半年实现了啤酒产量152万吨，超过了预定的市场目标，与青啤提出的进入世界啤酒十强的目标也越来越近。”

　　“成绩固然可喜，但是变革还要继续。因为善于变化的企业很少遇到竞争对手。”金志国微笑着说。

　　看来青啤今天的成绩和金志国追求的卓越境界还有距离。“很好，非常好，有可贵的创新精神。”这是青啤董事会对金志国的评价。

　　青啤的变革在金志国的带领下仍然进行，明年就是青啤的100年生日，但愿明年金志国脸上的笑容会更加灿烂。

　　金志国小档案：1. 1956年生于青岛，1975年左右进入原青岛啤酒厂，做过工人、车间主任、厂长助理等，后来担任过青啤公司总经理助理、西安分公司总经理、北方事业部总经理，具有20多年的啤酒企业的经营管理经验。

　　2. 1996年底，出任青岛啤酒西安汉斯有限公司总经理。扭转了汉斯啤酒的巨额亏损的局面，利润达到7000多万元，使西安汉斯成为青啤集团的新的利润增长点。

　　3. 2000年8月，金志国受命组建青岛啤酒北方事业部，在与燕京的竞争中抢得了先机，受到青啤集团董事会的高度评价。

　　4. 2001年7月，青啤集团前总经理彭作义去世，金志国临危受命接替彭的工作，在一年时间内引领了青啤的战略变革。(本刊记者/雷永军)