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震惊的“鲸吞”
但从历史上看，凯玛特和西尔斯都曾是美国零售业的“巨鳄”。西尔斯曾以“包你满意否则全部退款”的经营口号享誉美国；凯玛特在上世纪60年代就以折扣销售方式取得了迅速发展，70年代成为美国最大零售业公司之一。而现在世界最大的沃尔玛公司当时的销售额只有凯玛特的5%。
而凯玛特现在已经意识到，在与沃尔玛这样的对手竞争时，规模非常重要。凯玛特—西尔斯合并计划已经将几百个凯玛特连锁店搬进了西尔斯商店，重新界定商店的价值。
像巴菲特投资一家无人问津的老纺织厂并将之转变为自己投资事业的旗舰一样，人们都认为兰伯特正在逐渐将凯玛特转变为进一步发展自己投资事业的平台。在关注这笔影响美国零售业格局的合并交易的同时，更多的人关注的是兰伯特如何以此为契机进一步发展自己的投资王朝。
也有很多人并不看好这笔交易，这种交易或许可以在华尔街哗众取宠，但若想借此来破解这两家美国企业所存在的严重问题，那无疑是困难重重。
投资者在猜测兰伯特在合并后的战略会与处理凯玛特时完全一样：就是把西尔斯和凯玛特连锁店背后蕴藏的房地产价值释放出来，并从中大赚一笔。
但无论怎么样，人们从这起“小鱼吃大鱼”的兼并案中，不能不关注这样几个问题：
一是凯玛特何以起死回生进而吃掉大鱼。凯玛特上世纪末还是沃尔玛的有力竞争对手，经常与沃尔玛大打“折扣战”，但最终以申请破产败北。但凯玛特没有沉沦，积极改善经营，破产保护后关闭了数百家难以扭亏的商店，以削减经营成本、降低商品价格、改善销售服务和增加花色品种等手段吸引顾客。这就是凯玛特从连年亏损到申请破产，从摆脱破产保护到目前连续四个季度盈利的主要原因。事实证明，只要调整得当，任何企业也有置之死地而后生的可能。
二是零售业如何适应市场变化。在这方面，西尔斯有着深刻的教训。长期以来，西尔斯公司经营的定位是面向中产阶级。随着经济环境的变化，西尔斯公司似乎处在“高不成低不就”的尴尬境地。广大中低收入阶层更愿意到沃尔玛和凯玛特这样的折扣商店去消费，而中上收入阶层的消费者越来越多地流向档次高于西尔斯的商店。这使西尔斯经营日显困难。凯玛特兼并西尔斯就是为了适应市场变化，实现两大商店优势互补，通过两家公司品牌相互交流来增加销售。
三是墨守成规将自食苦果。几十年来，西尔斯公司的经营战略重点一直是将眼光紧盯在购物中心的发展上。只要有大的购物中心，人们往往可以找到西尔斯商店。然而，近几年来人们的消费观念和消费行为已发生很大的变化。
据有关调查显示，1995年，除了食品和药品以外，美国人40%的购物支出是花在购物中心的商场里。而目前，这类消费已经降低至20%。这一变化对不重视在购物中心之外开设商店的西尔斯来说显然是吃了大亏。而凯玛特和沃尔玛则不重视在大型购物中心设店，他们通常根据实际情况而定，因此在吸引顾客方面拥有明显的优势。
从美国零售业总体情况来看，凯玛特和西尔斯的合并意义深远，两大公司合并后的年销售额可望高达550亿美元。虽然对年收入达2500多亿美元的沃尔玛尚构不成严重威胁，但对当前美国零售业来说无疑是一次大震动。
凯玛特和西尔斯的并购充分说明了全球零售业将面临重新整合,将有更多的大型零售企业参与全球范围内的行业重组,如何布局新兴市场，将成为未来大型零售商能否获得持续发展力的关键。
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