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高 山
2005年3月24日，美国凯玛特(Kmart)宣布完成123亿美元同西尔斯(Sears)的合并交易，组成美国第三大零售业集团。合并后的新公司将拥有2300多家店铺，销售额将达550亿美元，仅排在沃尔玛(Wal-Mart)连锁公司和Home Depot Inc.之后。该交易改变了美国零售业的格局。
凯玛特和西尔斯股东均批准了该收购案，股东赞成比例都是69%。对于广泛关注的裁员问题，公司官员称两家公司大部分雇员将保留现有职位。
凯玛特和西尔斯合并后，它们旗下的商店也将随之重整，但这并不会导致人们此前所担心的店铺关门停业现象。
凯玛特破产
艾迪·兰伯特(Edward Lampert)是这次123亿美元合并的总设计师，他将担任新公司的董事长。他表示，并购的目的只是重塑两家零售商的品牌，并把它们合并成一个更好的公司。
新公司计划将近400家凯玛特店铺按西尔斯中型店铺的理念进行改造，届时在日常供应中将增加各种小吃和其他便利商品。而对于投资者来说，更重要的也许是一手促成这笔交易的投资家兰伯特能否像人们所期盼的那样，成为像巴菲特一样的新一代投资界奇人。
目前，瑞银(UBS)已将凯玛特的目标价位由100美元上调至160美元，并将西尔斯的评级由持有调高至买进。
凯玛特是一家始创于1899年的百年老店，主要经营低价服装和家居日用品等。西尔斯百货公司始建于1886年，以出售手表起家，逐渐发展为以销售家电、服装和日用品等为主的连锁百货商场。两家公司在各自所定位的市场中发展迅速，并在二战后成为美国零售业的领头羊。
然而由于满足于现状，它们还未来得及调整自己的竞争策略以适应市场形势的变化，沃尔玛和Target就作为新手后来居上了。
沃顿商学院的市场营销学教授Barbara Kahn指出，西尔斯和凯玛特并没有做错什么，它们只是在整个产业的形势变化后没有相应地改变自己，它们认为自己已经足够好了，从而没有努力去寻找和发挥自己独特的竞争优势。
沃尔玛、Target和凯玛特是美国最大的折扣零售商，其中沃尔玛规模最大，其策略是以低价取胜——最简单的装修，最低的工资，最大限度地利用自己的规模来压榨供应商。
Target则主要通过其商品种类、店内布置和广告营销等手段来吸引收入较高和追逐时尚的顾客。与它们相比，凯玛特毫无特色，在竞争中其销售额不断下降。而西尔斯公司的商场主要设在大型购物中心内，直到2003年西尔斯也从未试着将业务扩展到其他场所。
在沃尔玛和Target的激烈竞争下,惨淡经营的凯玛特即使在2001年的圣诞节旺季中也未取得理想的销售业绩。由于资金周转困难，被拖欠货款的供应商不愿再向其提供商品，公司的信用评级也一降再降。
2002年1月，凯玛特向法院申请破产保护，希望通过关店、裁员等措施来减少几亿美元的支出，借此调整业务，重组公司。此消息传出后，其顾客大量流失，股票价格也一路下跌到每股1美元左右。
2003年3月，凯玛特得到联邦破产法庭的批准，关闭了280多家分店，裁员2.2万人。
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