商业银行与互联网企业都是利用金融业务实现价值创造，其本质都是金融，但两者又各有优势。商业银行拥有庞大的客户资源，具备较完善的线下渠道服务体系，在金融资产配置、产品设计、风险管理等方面经验丰富；互联网企业采用扁平化管理模式，市场响应快，基于线上平台构建的场景化服务，在数据、体验、流量等方面具有明显优势。
商业银行与互联网企业相互跨界融合。商业银行运用互联网金融的技术和组织模式，实现产业升级。互联网企业有数据积累和挖掘方面的优势，助力银行降低交易成本，拓展客户，但最终客户结算和基础金融服务上仍依靠银行。从长远来看，未来两者将朝着同一方向发展，最终形成“你中有我，我中有你”的格局。政府应引导双方以共建互联网金融生态圈为核心，在金融领域开展互利共赢的多元化战略合作，推进资本合作和生态融合，从而降低社会金融服务获得成本，更好地服务实体经济。
加快推进商业银行自身转型升级
互联网凭借移动终端的多样化、智能终端的普及、后台云计算及大数据的能力，重构了企业内部的组织架构以及商业模式，实现了产业形态的协同发展。未来银行将是数据驱动型、专业服务型、移动互联型及轻资产型的银行。从传统银行自身来看，要应对互联网金融浪潮的冲击，适应未来银行的发展，必须转变经营理念，以机制变革为根本，以生态化转型为核心，加快转型升级。
（一）重构企业管理模式，激发经营活力
灵活的管理决策机制和良好的员工创新创业环境是互联网企业的核心优势，也是与商业银行的最大区别。因此，商业银行转型升级必须从管理机制上入手，重构企业组织管理模式，在根本上解决影响发展的制约因素。
一是推进组织机构扁平化，提升市场反应能力。传统商业银行现有的组织结构为典型的“金字塔”式结构，大部分为总行、一级分行、二级分行、支行、网点五个层次，管理层次多，代理关系链条长，信息严重不对称，管理决策缺乏针对性和执行滞后。
因此，商业银行扁平化改革的方向，坚持以客户需求为导向，由地区型结构和业务型结构向客户型结构转变，减少决策层次，同时授予区域机构更大权限，增大管理幅度，实现网点经营转型和员工职责转变，形成以分行为经营管理中心、服务指导中心和资源配置中心，以网点为营销和服务平台的“总行—分行—网点”三级组织架构，提高信息流在组织链条上运转效率，为企业平台化和员工创客化提供机制保障。
二是推进企业平台化和员工创客化，激发经营活力。商业银行通过建立直面市场和用户的团队制前台和标准化服务的中后台，建立“团队制+企业平台”的架构体系，企业转型公共服务平台，各团队是建立在企业公共服务平台上的“自主经营体”，成为企业前进的发动机集群。
所谓“企业平台化”，就是借助平台思维，推进组织模式、业务流程、风险控制等系列变革，转型成为创新创业的孵化平台和公共服务平台。从前台业务流程和中后台支撑服务两个方面推进平台化实施。一方面，在商业银行前台，按照事业部制对营销、产品等前台部门和营业网点改造，搭建员工创客的创新孵化平台。首先，改革现有产品研发、市场营销等垂直化管理模式，实施团队负责制，各团队根据市场需求，快速灵活组合，团队组成人员包括市场洞察、客户接洽、需求分析、产品研发、渠道营销等，同时对各团队实施独立核算和授权经营等。其次，推进网点从渠道向服务平台转型。坚持服务型、轻资产化的转型方向，扩大网点服务功能和业务内涵，既有效承接线上业务，又要全面服务本地化客户，对接内外部资源，在实现金融服务的基础上大力拓展增值业务。另一方面，在商业银行中后台，全面推进产研、风险、考核等配套设施的标准化改造，强化公共服务职能。在产品研发方面，要提高与前台业务并行作业的能力，能够围绕客户需求快速迭代；在风控方面，变被动防控风险为主动经营风险，提供统一的智能化风险监控及预警机制；在资源配置方面，制定统一的资源利用及考核标准，提升资源利用效率；在考核机制方面，向团队适当下放人员聘用权利，支持员工创客自由流动，建立创新创业奖励机制。
“员工创客化”是指根据用户需求，员工自由组合成业务团队，利用企业金融资源、用户资源等，发挥个体能动性、创造性，推动产品研发、客户服务、业务运营等方面创新。员工创客化是对传统管理模式的深层变革。为稳妥起见，实施过程中，应采取“试验田”的形式，选择部分市场培育成熟、创新空间较大的领域或区域作为试验基地，找准突破口，从边缘做起，由外到内，由浅及深，稳步推进从模式到产品再到组织架构的变革，并迭代式孵化完善。条件成熟后再进行全面推广。
团队制是员工创客化的具体体现，其依托互联网降低试错成本，鼓励自由组合，将商业银行前台部门打造为创新孵化平台，吸引银行内部员工和外部创业者立足本平台进行创新，用户参与产品创新全流程。该制度的本质是将运营组织最小化，在此基础上实现“责、权、利”的相对统一：在“责”上，根据所获资源，每个团队都有明确的业绩考核要求；在“权”上，开发哪些产品、如何定价、营销等都由团队说了算，几乎拥有一个小的金融公司的所有权力；在“利”上，根据产品利润、市场评价和成本费用等计算一定比例的资金作为团队奖金。
（二）推进业务生态化转型，构建核心竞争力
“互联网金融”是互联网与金融业深度融合发展的新业态，其核心是 “平台+生态”。商业银行要借助“平台+生态”模式，以客户需求为导向，针对在流量、数据、创新等方面的短板，采取“跨界收购、股权投资”等策略，加强对外合作和资源引入，从金融服务逐步延伸至泛金融，实现金融和产业的逐步融合，将传统的基于自有的单一服务模式转变为基于平台的整体集群的创新商业模式，打造覆盖全产业价值链的金融服务生态。
（三）实施数据驱动，培育企业发展的新引擎
互联网金融的核心要素就是“大数据”。“大数据”的高速发展使银行业的客户数据、交易数据、管理数据等均呈现爆炸式增长。商业银行应强化“大数据”经营意识，将数据作为银行发展的核心资产，积极寻求外部数据支持，持续丰富数据维度，深化数据的网络化运用，重点是在业务经营、决策判断、营销管理和风险控制等方面加强对大数据的分析应用，提高对数据价值的深度挖掘能力，提升决策和风控能力。
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责任编辑：王琛
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