国内外社区支行发展模式详解

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　　国内外社区支行发展模式详解

　　文｜高波 邹磊 编辑｜林琳

　　社区支行不仅作为轻资产网点，成为顺应当前经济发展新常态下的必然产物，逐渐纳入各家银行的战略布局，也作为推进转型发展的重要举措之一。

　　随着利率市场化的基本完成，银行业面临资金成本提高，利润空间收窄的严峻形势，降本增效成为银行转型的关键课题。再加上国内银行同业在争夺优质对公信贷资源上的竞争愈发激烈，导致对公业务获客获利难度加大，而个人客户财富积累又呈现高速增长态势，大力发展零售业务，成为未来银行间竞争力比拼的关键。

　　社区支行作为轻资产网点，不仅成为顺应当前经济发展新常态下的必然产物，逐渐纳入各家银行的战略布局，也被视为推进转型发展的重要举措之一。社区支行定位为融入社区、产品专家型银行，以着力发展结算、理财、保险、个人贷款、信用卡等多产品业务为方向，成为商业银行获客的重要渠道。具体来说，发展社区支行有以下几点必要性：

　　1.轻型布局之举。轻成本网点建设趋势使得商业银行要调整优化物理网点业态布局，围绕单点投入产出效率，在兼顾服务便利性的同时，摒弃“高大上”、“大而全”的普通网点，立足于“小型化”、“智能化”的轻成本网点建设。社区支行是符合未来银行业轻成本网点建设、轻消耗资产投放、轻渠道互联网营销、轻资产中收发展的“四轻”发展趋势的产物。

　　2.业绩集聚之地。在金融脱媒趋势不可逆转、银行贷款占社会融资规模的比重逐年下降的情况下，一部分商业银行的资产投放将主要集中于资本占用小、风险低、收益高的个人贷款、小微企业贷款和信用卡等业务，同时加强综合服务能力，拓展多元化收入来源。如大力发展财富管理、委托代理等低资本或零资本消耗业务，进一步提升中间收入占比，逐步消除对利差收入依赖走向轻资产中收发展的趋势。

　　而社区支行作为服务基础客群、降低成本消耗、推动零售业务发展、促进银行经营转型的重要载体，今后必将成为银行业新的业绩增长点和利润贡献点。

　　3.人才孕育基地。银行业在从粗放式的资源占有式发展到精细化的结构效益型的过程中，经营管理型人才也随着从同业挖角流动转向自主培养。

　　从实际工作看，社区支行行长和普通支行管理的内容没有多大的区别，均是存款、贷款、结算、队伍、安全全方位管理等，差别只是规模的大与小、人数的多与少。但社区支行为银行青年员工积累基层经验，提供了最便捷的平台，且经过一线的锤炼，社区支行行长也会更具有市场营销经验、团队管理能力及同业竞争能力。

　　4.品牌塑造之地。社区支行由于开设在社区里，本身就是体现银行融入社区、践行社会责任、深化普惠金融的固定宣传牌。再加上通过社区支行行长带领团队走街串巷、扫街扫楼，直接面对并服务周边客户，更是宣扬银行服务承诺的流动宣传板。可以这么说，社区支行团队的日常工作就是打响银行品牌的过程。

　　美国社区银行五大发展模式解析

　　社区银行源自美国，其中的“社区”并不是一个严格界定的地理概念，既可以指一个省、一个市或一个县；也可以指城市或乡村居民的聚居区域。在美国，根据美国独立社区银行协会的定义，社区银行是由地方自主设立和运营、资产规模在10亿美元以下、独立的小商业银行及其它储蓄机构。与大银行跨区域经营不同，社区银行从本地居民和企业吸收存款，并向本地居民、企业（特别是中小企业）、农场主提供融资服务。

　　美国社区银行呈现出五种发展模式：

　　1.以富国银行为代表的全能型模式。富国银行业务领域涵盖社区银行、投资和保险、抵押贷款、专门借款、公司贷款、个人贷款和房地产贷款等，是美国最大的抵押贷款和小企业贷款发放机构，并且拥有美国最大的网上银行服务体系。

　　自2001年以来，富国银行逐步形成了以社区银行、批发银行和富国理财为重点业务领域的发展模式，而社区银行业务则处于龙头业务地位。

　　2.以科罗拉多州联邦储蓄银行为代表的专业型模式。成立于1990年的科罗拉多州联邦储蓄银行，始终以住宅抵押贷款业务作为业务发展方向，是专业型社区银行发展模式的典型代表。

　　尽管科罗拉多州联邦储蓄银行的业务单一，资产总量仅有4600万美元，但通过明确定位，以小博大，其业务遍及全美50个州，效益比例一度高达744%，目前也保持在80%左右，其赢利性在美国资产1亿元以下的小银行中位居第二，赢利能力相当强。

　　3.以美信银行为代表的专家型模式。美信银行在被美国银行收购前，是美国第二大信用卡提供商，其发展模式主要源于创新市场营销模式——联名卡。

　　一方面，美信银行突破传统的银行单家发卡营销模式，通过与社团、协会合作联合发卡，签订排他性合作协议，有效拓展了信用卡发放范围，发卡量和交易量快速提升；另一方面，美信银行通过与金融机构和信用合作社合作发卡途径，将众多区域银行和社区银行纳入自己的业务网络，获得了15000家银行分行及网点提供的服务，成功地解决了美信银行本身没有营业网点难题。

　　4.以保富银行为代表的专注型模式。成立于1991年的保富银行是专注型社区银行发展模式的成功范例，作为美国加利福利亚州最大的华人银行，其总资产约为20亿美元，尽管规模不大，但通过专注于中国移民市场和南加州小企业市场等目标市场，以为客户提供量身定做的产品和服务，经营效率一直处于同业领先地位。

　　5.以安快银行为代表的零售服务型模式。安快银行的飞速发展，始于90年代，通过20多年发展实现了快速扩张，安快银行的网点数目由6家迅速扩展到200余家，总资产飙升为俄勒冈州第1位，并连续多次被美国独立社区银行协会评为“顶级社区银行先锋”称号，被誉为美国最佳社区银行代表。

　　接下来，笔者就安快银行的案例，向大家详细分析其发展模式，希望能对国内银行的社区支行发展有所帮助。

　　安快银行原名南安快州立银行，自1953年由6名伐木工人开办以来，到1994年为止它还只是俄勒冈州农村地区的一家小型银行，仅有6家网点，资产未超过1400万美元，在大型银行的压力下面临严峻的生存危机。新行长雷?戴维斯上任后，对安快银行做了颠覆性的创新改革，坚持差异化、特色化战略定位，坚持走“小”社区银行建设之路，打造以零售服务为导向的社区银行。归纳总结后，我们发现安快银行的发展模式，具有“5宜、2全”的7个特点。

　　①因体制宜。安快银行认为相对于美国其他大型银行，无法在其擅长的领域正面竞争，且仅凭开发新产品，也很快会被竞争者复制，无法营造与众不同的特质。因此，安快银行将自身定位于零售服务业，是为客户提供金融服务的“零售服务商”。其网点也不叫“分行”，称为“商店”，客户称为“顾客”，网点负责人称为“店长”，工作人员称为“店员”。这不仅仅是称呼上的形式变化，与其他银行通过电子渠道把客户往外推不同，安快银行希望通过高质量服务使客户回到网点，与客户建立终身关系。

　　同时，安快银行为推行不与传统银行同质化的发展战略，正确平衡了短期利益与长期目标的关系，不一味追求规模扩大，而是提出打造“世界上最伟大的银行”的目标，不断以顾客为中心，提升服务质量，为达成长远目标铺平道路。

　　②因地制宜。安快银行始终将自己定位为社区银行，只为社区服务，为社区内的服务角色。为更快融入居民日常生活，安快银行每新开立一家网点前，一般要经过4—5个月的考察和评估，选址多集中在位于两条大街相交的十字路口拐角处的社区客户聚集区域，面积最小为200平米，最大不超过800平米。安快银行网点规模不大，存款规模约为500—8000万美元左右，客户数量约为500—3000名左右。当规模、客户数量达到饱和后，才会在附近新增网点，以保证服务质量；网点员工数量为4—5人；网点装修布局风格简约、大气，大部分空间留给客户（比如多数行长没有专属办公室），仅保留较小的业务处理区域。

　　③因客制宜。安快银行对服务对象定位清晰，目标客户主要是社区中高端客户，对于非目标客户，采取网点选址及各类产品收费等门槛设置进行排除。而且，为避免网点出现人满为患的情况，安快银行不会通过降价方式吸引客户，保障了向目标客户提供优质服务的基础。

　　与其他传统银行给客户乏味、冰冷的感受不同，安快银行从客户所见、所听、所闻、所尝、所感等多维度呈现出舒适、惬意、温馨的体验感，让客户被“非银行”式的环境和氛围所感染，让顾客感受到自己是受安快银行重视和欢迎的。让客户认为安快银行不仅是金融专家，更是客户的朋友和邻居，是社区生活中不可或缺的部分。具体体现在如酒店大堂式现金柜台（柜台内有店员使用的存取款机）、给客户使用的办公桌、酒吧式咨询台、儿童游乐休闲区、免费的网吧区、自主品牌的咖啡、业务办理结束后用托盘呈送的巧克力以及社区英雄墙，连顾客的宠物也会得到狗粮配以专用餐具的精心照料等各个方面。

　　④因企制宜。安快银行坚持和当地企业共同发展的原则，采取与当地社区企业“握手营销”方式，将自己的网点变成本地企业的产品展示和销售平台，或从企业采购产品作为网点礼物，吸引社区企业开户并建立牢固关系。举例来说，当地的围巾销售商希望通过安快银行展示自家产品，安快银行将与企业共同开发、设计产品的展现形式，并通过网点内由4块显示屏组成的超大“产品搜索墙”呈现，如果顾客感兴趣，可立即在网点内的实物展示区试穿和购买。

　　⑤因人制宜。这一方面主要体现在授权、管理、福利、晨会、招聘五大方面。

　　一是独特授权。安快银行授权员工做一切可以改善顾客体验的事情，如给客户赠送鲜花、糖果、佳肴，或免除手续费、改变利率等，当然总部会定期监测授权减免情况，发现滥用权限的，会采取手段收回和制止。

　　二是独特管理。安快银行鼓励其店长把网点当成自己的企业来经营，通过资金与网点净利润挂钩方式，促使店长控制经营成本，扩大业务收入，并对店长采用KPI平衡记分卡考核，考核得分作为发放员工奖金和营销费用的依据，但指标任务只考核到店长为止，不下向分解到店员。不过店员奖金由店长分配，且店长可对工作努力的员工，直接提升行员级别予以奖励；对工作不努力的员工，店长也拥有直接解雇的人事权。

　　三是独特福利。安快银行每年给员工40小时的带薪志愿者服务时间，鼓励员工深入社区志愿者机构开展服务，与社区巩固关系。同时，在内部网站中开设互相吹捧专区，当员工发现同事做了好人好事或其他值得鼓励的事情时，发表到吹捧专区，行领导看到后会致电给员工进行祝贺和表扬。而且，安快银行每月会选一位最佳员工发放现金奖励，每年挑选50个优秀员工成为企业文化大使。

　　四是独特晨会。安快银行每天早上的晨会主题为“轻松一刻”，所有店员开展一些与工作无关的趣味活动，使员工充满活力的投入到新一天的工作。

　　五是独特招聘。为了让新招入的员工更好地为网点工作，安快银行的新员工招聘强调团队是否同意接纳，确保经营团队的良好氛围。因此其新员工的招聘过程有四个步骤，第一步是由员工所应聘的网点店长进行面试；第二步是由其他店的店长进行交叉面试；第三步是由员工所应聘的网点同事进行面试；第四步才是由人力资源部电话面试。

　　⑥全能店员。由于安快银行每个网点仅有4—5名店员，为更好的给客户提供优质服务，安快银行没有设置大堂经理、理财经理、出纳柜员等岗位，除店长外只有一个岗位，即全能店员。当顾客走进网点，员工不用将顾客带到别处，每个全能行员都可以直接处理顾客所有的服务需求。

　　同时，安快银行认为培养一名员工的服务意识，远比培训其银行专业技能所投入的时间和精力要大得多。因此安快银行的招聘员工中70%左右，是完全没有银行从业经验的其他成熟服务业的工作人员。

　　⑦全业务范围。安快银行对零售银行业务的定义十分广泛，资产规模在25万美元以下的个人和小微企业全部纳入零售银行业务范畴，包括存款、贷款、理财和各类代理业务。

　　国内社区支行四大发展模式特点

　　自2013年起，各家商业银行业纷纷步入社区，打造自有特色的社区银行，其中发展进程较快的几家股份制银行是民生、兴业、平安和光大，他们的社区支行发展呈现出各自不同的特色。

　　1.民生的广布局模式。民生银行在社区支行发展上最为积极，尽管因战略导向调整，目前该行社区支行数量已大幅缩减，但仍是股份制银行中最多的。民生银行对社区支行的定位是以社区为体，内容为本，依托电子化设备（自助银行）和有人服务，为客户提供产品销售及线下咨询。

　　目前，民生银行开始主动实施网点分类管理，一方面积极申请牌照，并将资源集中投入到服务能力更强、效率更高的持牌社区支行上；另一方面，对于获取牌照可能性不大的一些社区网点，则区分不同情况，或转为自助银行，或迁址经营、关闭。

　　2.兴业的微型网点模式。兴业银行的社区银行，在布局上和一般的网点相似，不过突出了布局的社区性，主要开在社区里面，以较小的物理面积向客户提供综合性金融服务。

　　兴业银行是少有的宣称社区银行已经盈利的银行。截至2016年10月，兴业银行已开设1080家社区银行，只有100多家没有实现盈利。平均每家社区银行的成本在90万元，净盈利已达100万元。

　　3.平安的渠道展示模式。平安银行由于其本身网点数量不多，因此将社区支行作为重要渠道加以建设，并定位为多种金融产品的销售渠道和展示场所。依托平安银行的零售产品体系和平安集团的综合金融平台，平安银行的社区支行为社区客群打造了一系列专属产品解决方案，提供了方便、快捷的线下体验。

　　截至2016年11月，平安银行社区金融管理资产已从260亿增至500亿;社区网点从去年的290家发展到目前的348家，在并未大规模扩建的情况下，客户数量从30万增长到60万。

　　4.光大的财富渗透模式。作为国内首家发行人民币理财产品的银行，光大银行依靠在财富管理领域的领先地位，通过每月推出一款社区银行专属理财产品，以及结合社区居民作息特点，推出“理财早市”和“理财夜市”等创新服务，不断推动该行的社区金融发展。

　　目前，光大银行社区银行主要布局在全国重要城市的中高端社区周围，面积以80-100平方米为主，通过对社区银行的精细管理，光大银行社区银行对全行对私存款的增量贡献达到30%以上，预计2016年内，开业两年的社区银行有50%的网点可以实现盈利。

　　社区支行建设发展需做好七件事

　　在分析了国内外银行的社区支行发展模式及特色后，笔者认为社区支行的建设和发展应该化繁为简，即在我们的实际工作中，要做好销售结算、客户维护和品牌建设三个职能。其中，销售结算是通过丰富的产品和方便的结算吸引客户进店；客户维护是以优质的金融服务和跨界的非金融服务粘客；品牌建设是以线下客户口碑和线上粉丝效应提升知名度。

　　围绕这三大职能，我们可以将社区支行开门营业准备工作，总结为七件事，即：人、财、物、境、形、队、势。

　　1.人，就是员工。人就是第一生产力，要把最优秀的人才放到社区支行里，用一支精英团队来经营社区支行；

　　2.财，就是费用。社区支行要用适当的营销费用撬动周边社区客户资源，形成银行业绩新的增长点；

　　3.物，就是精心准备各种用于经营的物料。既包括家具、机具、办公用品，也包括宣传单、海报、礼品等；

　　4.境，就是环境。网点的布置要温馨、环境要整洁，要根据季节常换常新；

　　5.形，就是制度和计划。社区支行要有独立的运营管理办法、服务标准和人员管理制度，且每天要有工作计划、每月要设立目标，每年要完成既定业绩；

　　6.队，就是团队。社区支行行长不仅要自己会干、能营销，还要加强团队建设，合理分工，确保社区支行每名员工目标一致、齐心协力；7势，就是氛围、状态。社区支行行长要发挥自身主观能动性，建立适应社区支行发展的团队文化，充分调动员工积极性，保障团队成员每时每刻能以良好状态，感知市场变化，响应客户需求。

　　要想更好地建设和发展社区支行，做好以上7件事后，还只是基础。为了提升社区支行的综合效益，打造优质的品牌口碑，还需要根据银行自身特色出发，总结及借鉴国内外业内具有特色和特点的优秀案例，探索出最适合的社区支行发展之路。

　　本文作者高波系华夏银行武汉分行党委委员、副行长；

　　邹磊供职于华夏银行武汉分行个人业务部。