票选好银行：由新浪网主办的“2015(第三届)银行业发展论坛”定于7月9日在北京举行。作为年度盛会的重头戏，“第三届银行综合评选”正火热进行中。欢迎投票！

　　新浪财经讯 由The Asian Banker主办的“2015年中国国际银行会议”于5月14日在北京金融街丽思卡尔顿酒店举行。中国民生银行总行办公室副主任陈微出席并发表讲话。他表示，任何的金融创新，基本上从历史上来看，都是被金融产品的创新倒逼而来的，很少有监管进行主动作为。

　　以下为文字实录：

　　陈微：今天的主题是创新和客户的体验。

　　我个人认为，创新分成3类，第一类是创造性的创新，从根本上来说，是解决商业模式的，在这点上，我认为中国现在目前不存在。能做到创造性的创新，一定是有3个基本的要素。第一是技术，第二是资本，第三是人。我们在这个方面结合的不好，特别是资金和技术方面，在这点上，我们创造性的创新方面，我们中国的银行业基本上是零。

　　第二是战术性的创新，这方面我们做了很多尝试，它的定义，是在现有的商业模式前提下，对产品服务渠道和流程做根本性的改变。在这点上，我们的直销银行和CD，在这方面做的还是可以的。

　　第三方面就是渐进式的创新。基本上对原有的产品、服务、流程、渠道做一个大致的修改。比如说我们原来的信用卡，现在变成小的迷你卡，有这种新的特征。在这个方面，纯粹从价值方面而言，应该有非常好的创造性的创新。应该来说，银行能获取最大的利润。在这个方面做的好是跨界打劫的金融服务机构，比如说阿里他们做的很好。

　　银行基本上局限于战略性的创新和我们所谓的渐进式创新这方面。如果看看我们中国银行走过的路，你可以发现我们的创新，从方式上有几个非常明显的特征。实际上中国银行的ROE2010年达到顶年，2012年开始往下降，现在越来越低。我们看看2011年之前的创新，方式上我认为是破坏性的创新，我为什么说是破坏性的创新？你是通过信贷唯一的手段，从一个行业向另外一个行业转换，最终的结果，你比的是价格。

　　你看我们小微杀红眼了，我们民生银行一开始是一片蓝海，最后变成了一片红海。破坏式的创新造成的结果，银行的行业、资产，从这种高端、优质的，向低端、不好的行业进行转换，所以现在有这么多不良。这是2012年之前做的事，这是破坏式的创新。

　　从2012年开始，我们的蓝海已经被占光了，大家都在里面，都在比价格了。这时候的创新是违规创新，基本上钻监管的漏洞，但是这个可以理解，违规不一定违法。你看国际的案例，包括美国，包括监管机构，他们都是被市场推着走的，美国不允许跨境业务，后来搞了金融控股，他们走的就是违规的创新的模式。从这个意义上而言，任何的金融创新，基本上从历史上来看，都是被金融产品的创新倒逼而来的，很少有监管进行主动作为。

　　我们看一下，既然现在监管非常严了，我们原来的模式基本上都变成红海了，我们这种破坏性的创新和违规的创新，不能符合的前提下，我们需要寻找一种新模式，这种模式实际上非常感谢这个平台，就是今天要做的这件事，就是以客户为中心，满足客户需求的创新。

　　刚才李总已经讲了趋势和改变，我很赞同，我就不多讲了。在这方面我们没有做非常好的尝试，我拿一个案例给大家讲解，怎么做一个以客户为中心的创新。我个人认为，我们在这个方面理解是有差距的，是有误区的。以客户为衷心的创新，不是制度的问题，是流程问题。所以我个人认为，做好以客户为中心的创新，应该是分成这样5个步骤。

　　我们民生银行已经开始在这方面进行尝试了。我原来做客户支撑，大量的客户调研，镶嵌到流程当中，这样才能实现以客户为中心的创新。我个人认为这种创新，我举一个案例，这个案例不是在中国存在，原来的美国银行有这样的案例。

　　第一部分一定有一个创意的产生，通常来说是银行碰到三个问题。第一银行出了问题，第二客户出了问题，第三新趋势发生。我们开始对这种创意产生了新的想法。比如说原来的美银2002年的时候，遇到的问题和我们遇到的问题一模一样，客户流失、存款下降、贷款的需求基本上不足，我们现在的贷款基本放不出去了，今年银行能保持正常的增长就不错了。

　　当时美银就说，我一定要发明一种好的产品，把客户吸引好，能把储蓄带来。所以他们看到非常关键的趋势就是婴儿潮。国外的创新基本上是根据固定的人群，根据他的需求不断地进行变化。他发现婴儿潮的母亲，实际上对这个需求，很多东西是没有被满足的。当时美银找了一家外部的咨询公司和12家家庭签订了协议。由美银的人和外部咨询公司和这12个家庭的母亲，就是中年妇女，每天白天都在一起，就观察她们每天日常生活当中，怎么和银行打交道，怎么进行交易。在我们现有的客户支撑叫日志式的方法。

　　他们发现两个现象，基本上婴儿潮的母亲没法冲动，第二发现有一个母亲，因为美国是用支票的方式，用支票记录的时候3块7毛5，就记录为3块7毛钱，这样就进入了原型设计，原型设计是跨条限的协作，这正好是打中我们银行的软肋。形成一个好的创新产品，没有选择，必须跨部门。

　　所以美银找了产品经理、财务、技术和运营进行20多场头脑风暴，当时产生了多种产品，其中有一个idea，既然客户没有时间进行存款，每次进行转账的时候，2块7毛5，我变成3块钱转账，其中2毛5自动存下来，存到定期账户。针对这个产品还有其他的特征。但是美银没有说，我自己创造了产品，我们创造了很多产品，纯粹了裸奔。把十几个idea放到网上，选了1600个婴儿潮的母亲，由她们测评哪个好？她们选中了一个产品，叫零钱存储。90%的客户，婴儿潮的母亲特别喜欢这个产品，这是由客户挑选的，并不是由我自己挑选的。客户挑选出来以后，美银发现引起这么多客户的注意，我就开始把产品设计出来，交给零售银行部设计产品。这个产品有很多特征，包括很多吸引客户的方式。

　　下一个阶段就是概念测试，在概念测试阶段，他们又把这个东西交给了客户，由客户来决定，我们怎么样进行，客户喜欢哪个概念，哪个客户不喜欢，这就是客户支撑有一个定性的焦点访谈，几个客户聚集在一起共同讨论产品。甚至这里面的营销方式都交给客户，由客户进行选择。

　　这个方式测试完了以后，当时已经形成共识了，比如说叫保持零头。需要开一个活期账户，借记卡刷的时候，2块7毛5，3块钱的交易，2毛5放到定期账户。头三个月，我作为银行给你匹配你存储的钱，2毛5，我给你匹配，最多每个月匹配200块钱左右。广告是什么呢？也由客户选择，当时客户非常喜欢，有一个沙发，当时这是概念的测试。

　　概念测试完了以后，基本上产品就产生了，我们认为已经可以了，应该交给市场推出了。还有一个很重要的环节，叫营销经理的测试。我个人认为，一个再好的产品，如果客户经理，营销经理不激动，这个产品照样卖不出去。同时交给由这帮营销经理们，你们觉得营销话述是什么，怎么营销？又提出了好的idea，不要觉得这个过程很漫长，3个月就完成了。最后的结果，6个月之内，250万的客户签约，70万新的活期客户，100万新的定期客户，大获全胜。

　　我们看看在产品创新过程当中，无论是从创意到原型设计，到概念测试，到我最终的营销测试，每一个阶段，我都把客户放进来，这就是我们最近产生的结果，就是以客户为中心。

　　我个人认为，产品的创新，不是制度问题，是流程问题，我们一定有一个非常好的固化的流程。在这个流程当中，让客户的声音、需求都嵌入进来。我希望大家理解到底什么样的是以客户为中心的产品创新的流程。

　　我们民生银行在这方面做了很多的尝试，我在民生银行把整个客户支撑的体系做起来，像我们私人银行，我们大规模做了客户的访谈以后，特别是对超高端的客户，确实和你的想法完全是不一样的。

　　比如说我们原来认为客户最需要的就是所谓的传承，实际上我们通过访谈客户发现，客户真正需要的传承不是财富传承，特别是第二代的传承，而是社会关系的传承，企业管理经验的传承，家族价值的传承。我们民生银行做客户传承的时候，我们有1万5千多高端的客户，我们禀承这样的理念，就来源于我们前期做了大量的客户调研。再比如说客户的富二代，私人银行的服二代，不是我们想象的子承父业。所有的富二代不希望做父母所做的事。

　　比如说王健林的儿子，宗庆后[微博]，他们的子女就要求做投资。我们民生银行，我们做客户营销的时候，更多的通过资金的方式支持富二代，而不是支持他父亲的事业。

　　第一个观点，我们的创新当中，数据严重不足，这是阻碍我们发展的一个关键要素。没有数据就没有评估，没有后评价，也就没有量化，不知道哪个产品重要。

　　第二形成竞争壁垒或者创新壁垒的时候，产品最容易被复制，服务是其次，流程最难复制。你要想通过创新打造一个壁垒，通过流程进行固化。

　　第三客户没有陈述的需求，远远大于客户没有满足的需求。我们做客户调研的时候，要注意，很多客户能提出一些需求没有满足，那是因为竞争对手已经有了，他没有陈述的需求，但是他表达出来，比如说当年我们做小微的时候，发现客户对闲置资金，当时没有先进管理，非常的渴求，这就是客户未陈述的需求，在产品创新中是重中之重。

　　第四不要过分强调新的改革，新的创新，先梳理存量的产品，我们发现我们的产品是非常复杂，并且是非常大而全，对你存量产品先进行渐进式的创新，远远大于你通过商业模式，想通过一下子改变社会的创新几乎是很难。

　　第五一定要激发个体的活力，所有的想法都是来源于基层的客户经理，建立一个平台，把他们的声音收集起来，原来我们一直做这个事。

　　还有一个观点，大家不要以为客户调研，就是定量问卷，这个观念要改变，所有的客户调研决胜于定性，前期的焦点访谈，一对一的访谈比什么都重要，因为它决定你最终要做什么。

　　我有三个观点，在互联网金融中，如果我们想取胜的话，我个人认为第一个观点，数据一定取代产品，第二个观点平台一定取代渠道，第三个观点，用户一定取代客户。如果我们不抓住这3个核心的话，我个人觉得，在互联网金融当中，我们还是局限于原有的传统模式，没有办法和互联网金融抗衡。从这个角度来讲，我个人而言，银行做的布局，还不足以和阿里进行竞争。

　　我谈的第二个观点，关于平台一定取代渠道。你看银行做的互联网金融，做的是渠道销售，包括民生银行，我们正在做的，或者现在已经做的非常好的60%的直销银行，也是渠道的变革。实际上未来的发展，合作一定大于竞争，平台的概念非常重要。

　　主要的原因，因为客户变化已经非常快了，客户需求已经非常多了，没有任何一家银行能提供综合的金融服务，有存在过，原来花旗银行做过。但是金融危机的时候有一个致命文化，风险管理半径达不到风险蔓延的程度。最后很多东西都卖了，未来银行的发展是联盟加资源整合。这不仅仅是平台，不仅仅是互联网金融对于我们自己本身的挑战，更多的是我们发展到现在这个阶段，没有一家银行主要是被风险拖的，没办法，我们必须利用自己的长处弥补自己的短处，平台、资源整合和联盟确实是我们未来发展的模式。

　　Colin Savage：非常好，我没有什么质疑。非常好的场景，我们进行很好的合作，而不是进行竞争，去进行共同的共事，利用我们所有的关于客户体验的数据更好的整合起来。我们回过头看一下陈先生所说的，直接和客户进行互动，比如说你提到了很多的婴儿潮的母亲跟她们进行打交道，也进行专访。这样的话，能把这些信息用于我们的产品设计和推出。你也提到他们取得了很多的成果。

　　我想挑衅一下，这些定性的活动是很难做的，很难获得有价值的一些东西，所以需要培训你的员工做这件事。您提到把很多的母亲放在一起设计出来我们的产品，但是我们有不同行业的客户，客户分层非常细，你如何寻找合适的团体，如何把不同的客户集合在我们的屋子里对他们进行专访，如何更好的集思广益。

　　陈微：我们所谓的产品创新和客户调研基础在哪里？实际上基础在于我的目标客户群体，首先做好客户细分。其次一定要选择你非常好的目标客户群体。在这点上，招商银行做的确实非常不错。所有的产品流程服务，都是围绕目标客户群体。第一要把目标客户群体选择好。其次我们在统计中用非常好的样本统计，不同的地区，不同年龄的客户，有不同的偏好。在此基础上，我们原则一个比较好的样本，我们认为是具有代表意义的，能代表全人口的样本，这确实是一个基础。