胡建忠 姜宝军

　　中国金融资产管理公司（以下简称“AMC”）经过十几年的转型发展，已成为中国经济金融体系中不可或缺的重要力量。未来，AMC如何面对新机遇，迎接新挑战，提出新策略，取决于其对新常态下AMC行业发展趋势的准确把握。

　　金融功能“全能化”

　　国家“十二五”规划纲要提出，要发挥大型金融机构的综合性服务功能，“积极稳妥推进金融业综合经营试点”。对AMC而言，为了更好地履行化解金融风险、盘活存量资产的社会责任，只有从社会资源最优配置角度，融合多种金融功能收购处置不良资产，才能通过提升资源配置和运用效率，在服务国家经济结构调整中实现企业自身的价值。因此，AMC选择金融业综合经营又是使命使然。

　　随着我国经济进入新常态，一方面，经济增长速度的下降，经济结构调整的深入，经济体需要调整和盘活的存量巨大，AMC不良资产经营处置业务将迎来新的历史机遇；另一方面，未来不动产价格也将在较长时间内走低。因此，AMC传统的债权减让、抵押物变现等依赖不动产价值的处置方式将面临巨大挑战，未来的资产处置只有综合运用并购重组等多种手段，通过资本运作提升价值，并深度挖掘客户价值，才能对冲不动产价格走低、提升处置收益。这一处置方式的转变必须依赖“多元化”金融功能的充分发挥。因此，未来AMC的金融功能将依托不良资产经营处置，围绕客户多样化金融需求，从“多元化”向“全能化”迈进：四家公司都将完善其资产管理业务牌照，如非金融不良资产收购、第三方资产管理、财富管理等牌照；通过整合、增资、并购等方式增加其现有金融子公司的实力，完善子公司的牌照，增强其金融服务功能；通过重组、收购补齐缺少的核心金融牌照；不断拓展业务范围，增强服务功能，特别是金融信息中介服务功能；最终实现“全牌照”“全能化”的金融业综合经营。在“全能化”的基础上，AMC竞争的重点将是“打通”，谁能打通全牌照金融业务的产业链或价值链，就能在竞争中取得领先优势。

　　集团发展“协同化”

　　AMC在金融控股集团架构下，都将协同作为充分发挥多元金融功能的关键来抓，并提出了业务、客户、机构等协同的理念和机制。但从实际运作看，协同的主要方式还体现在通过代理实现交叉销售方面，而目前代理业务收入在集团总收入中的占比较低，协同作用还远未充分发挥。

　　银监会等五部委联合发布的《金融资产管理公司监管办法》，明确提出是为适应AMC“集团化”发展的监管需要而制定的。在金融业分业监管框架下，金融功能“多元化”发展反映在组织架构上就是“集团化”。由于AMC的母公司以不良资产经营处置为其主要业务，因而不是纯粹的控股集团，而是属于“事业型金融控股集团”。

　　拥有“多元化”的金融牌照，并不意味着金融业综合经营。金融业综合经营的关键是能否实现多元金融功能的融合与协同发展，为客户提供“一站式”综合金融服务。未来，AMC的集团化发展将遵循这一要求，实现集团各单元的“协同化”发展：一是围绕集团战略整合金融功能。AMC的金融类和非金融类子公司，将围绕集团发展战略，以集团整体功能的充分发挥和集团的集约增长为目标，进行重新定位与整合。二是集团协同将进一步强化。AMC将以母子公司、总分公司之间的代理、协作为基础，建立协作响应、利益分配、风险承担、考核激励等机制，促成其通过组合销售、交叉销售等方式，在集团层面实现客户、产品、项目和信息的有效协同，深度挖掘和延长集团内金融业务的价值链，实现集团效益的最大化，达成有质量的增长。三是集团管控将更加有效。由于AMC拥有的金融牌照子公司大多是通过并购重组取得的，而这些子公司的股权结构、业务基础、注册地域、发展水平、企业文化等都差异很大，这对AMC的集团管控是一个很大的挑战。未来AMC将通过统一的集团战略、协调一致的经营策略、有效的资源配置机制、全面的风险管控架构和内控体系、同一的文化理念等手段，不断提升其集团管控水平。

　　业务运作“表外化”

　　AMC目前的业务运作主要以表内业务为主。《金融资产管理公司监管办法》，明确提出对AMC实施单一机构监管、同业的并表监管及集团补充资本监管三个层次的资本监管，其中集团母公司资本充足率不得低于12.5%。实施资本监管，将制约依靠资产规模扩张来实现的业绩增长，AMC必须寻找业绩增长的“新动力”，这是驱动AMC业务运作向表外拓展的监管因素。从市场机会看，我国居民财富仍将快速增长，更为有效的多层次金融市场的建设，将为AMC拓展资产管理和金融中间业务提供良好的市场环境。从基础条件看，AMC几乎拥有从事资产管理业务的银行、证券、保险、基金、信托等“全”金融牌照，具有从事资产管理和金融中间业务得天独厚的优势。AMC经营处置不良资产的经验，将促成其在另类资产管理或特殊机会投资中取得竞争优势。

　　资本监管、市场机会和牌照优势，将成为AMC进入资产管理市场强有力的驱动力量。资产管理将成为AMC新的业务增长点，管理资产收益将成为AMC盈利的重要来源。拓展金融中间业务，将是AMC提高收益水平的另一条途径。同时，在金融监管逐步放开的情况下，“资产证券化”或将成为AMC的一种业务模式，而不只是调整结构和出表融资的方式。AMC将以资产证券化为目标进行投资或收购，构建资产池，并通过证券化回收资金，形成从投资到融资的整个业务运作模式。因此，AMC业务运作将呈现资产管理、资产证券化、金融中间业务等“表外”业务增长快于表内资产负债业务增长的趋势。管理资产规模而不是持有资产规模，将是未来衡量“大资管”时代AMC竞争能力的重要指标。

　　资产负债“证券化”

　　2014年末，四家AMC集团资产总额达17542亿元，主要是收购的金融和非金融类不良资产、买断的债转股资产以及固定收益类投资和股权投资等，证券化资产的比例还比较低。四家AMC集团负债总额为14780亿元，主要是同业拆借和各类借款，属于证券化的负债如应付债券1134亿元，仅占负债总额的7.67%。

　　新常态的一个重要趋势就是，将出现新的投资机会和商业模式，这就需要新的投融资方式与之相适应。随着利率市场化的推进和多层次金融市场的完善，面对创新投融资方式的新要求，AMC将改变目前的业务结构，更多采用证券化的方式拓展业务，证券化资产负债比例将不断提高。

　　从资产业务看，目前直接或通过信托等方式开展的固定收益类业务，将向引入外部资金，加大杠杆比例，持有企业债券、股权、证券化权益等方向转变；从负债和权益业务看，同业拆借的比例将下降，通过发行股票、债券、基金份额、权益份额等证券化融资的比重将提高。特别是负债和权益的证券化，将是AMC解决融资渠道困境的根本出路。

　　管理信息“数据化”

　　在管理信息方面，AMC积累了我国不良资产及其相关企业的状况和行业趋势等大量数据，特别是关于不良资产违约概率和违约损失率的数据。同时，在金融业综合经营过程中，AMC建立了几乎涉及所有金融业及大多数产业发展的数据和资料，这为其服务实体企业奠定了良好的基础。

　　金融的本质是解决信息不对称问题，核心能力是风险定价，而定价的关键是掌握客户的经营状况与发展前景、行业趋势与市场态势、宏观经济运行等数据。对这些数据的挖掘和利用，将成为新常态下AMC经营处置不良资产的核心竞争优势之一。

　　展望未来，AMC的管理信息将向“数据化”趋势发展：一是将构筑基于不良资产经营处置和金融业综合经营的“大数据”。拥有这些“大数据”的数量和质量将成为影响AMC核心能力的最重要因素。二是将采用“云计算技术”构建集团统一的“数据仓”，以适应集团上市的信息披露需求、不断提升的监管要求和集团管控的需要。三是在非金融不良资产、资产管理及行业并购重组等“蓝海”领域构建专业化的特色“大数据”，并不断提升数据挖掘技术，这将是AMC在“数据化”领域竞争的重点。

　　运营模式“网络化”

　　AMC依托不良资产经营处置，已从最初具有逆周期管理工具功能和金融救助功能的政策性金融机构发展成为综合经营的金融集团。在运营模式上，AMC均建立了母子、总分公司并存的机构和网络，并通过信息技术构建了较为完善的业务运营系统、风险管理系统、网络办公系统、客户管理系统，对各类金融服务业务如银行、证券、保险等还建立了专门的信息系统，适应了集团发展的需要。但从互联网金融视角看，AMC目前的不良资产经营处置、投融资、牌照类金融服务等业务，基本上还属于传统金融范畴。服务于这些业务的信息系统主要是业务营运的电子化和网络化，还不是真正的互联网金融运营模式。

　　AMC要实现可持续的发展，还需要引入互联网思维，运用互联网技术，整合多元金融功能，创新运营模式，实现业务运作的“网络化”：一是传统业务运作网络化。以客户为中心，建立不良资产经营处置、资产管理、综合金融服务等业务的网络化运营系统。二是引入互联网金融的思维和原则改造传统业务。如在资产管理领域，运用互联网思维整合多元金融平台，将是拓展该市场的利器。三是直接介入互联网金融领域，开拓新市场。在小贷领域最先可能取得突破，在金融资产交易领域也有发展机会。四是AMC将与互联网金融企业建立战略联盟，在网络支付、信贷、投资、资产管理等领域积极开展业务合作。

　　内部管控“精细化”

　　在新常态下，经济发展方式将从规模速度型的粗放增长转向质量效益型的集约增长。AMC未来发展必须适应这个新趋势，从“规模扩张型”向“质量效益型”转变，从“粗放式”向“精细化”转变。不再以规模扩张为导向，而是着力于客户价值链的深度挖掘，实现对客户、资产的“精耕细作”，对内部管理的“精雕细琢”。具体表现在：一是以经济资本为核心建立精细的资本管理机制。统筹考虑规模及成长性，构建各项业务收益、风险与资本匹配的精细化模型，通过经济资本约束风险资产规模的扩张，实现资源的最优配置，提高资本使用效率，从而满足股东的回报要求和监管部门的资本充足要求。二是构建更加“精确”的全面风险管理体系。AMC将建立覆盖战略、集中度、流动性、声誉、新业务等全面的集团风险管控架构，并不断积累信用风险、市场风险、操作风险等方面的基础数据，采用更为精确的风险计量方法和技术。三是实施针对客户的“精准”营销。AMC将以为客户提供“一站式服务”为目标，进行业务流程的整合和再造，这是AMC能否真正成为“全能化”的金融控股集团并形成竞争优势的关键。四是通过对各项业务实施精细化的运作提升核心能力。如在不良资产经营处置方面，AMC将不断优化其在不良资产尽职调查、定价、资产分类、处置方式选择、交易结构设计等方面的专有方法与技术，并最终形成在不良资产管理行业的竞争优势；同时四家AMC将依据自身的能力和资源，在不良资产市场和多元金融服务市场，寻找并深耕各自的目标细分市场，并形成其在目标市场的竞争优势。

　　经营区域国际化

　　目前AMC均在香港设有分支机构。这些机构均持有香港主要的非银行金融业务牌照，主要从事固定收益、股权投资以及资产管理业务，为集团在香港市场发债提供便利，并积极拓展国际业务。截至2014年9月末，四家AMC在香港的平台公司资产总额为727亿元，净利润为9.84亿元，占整个集团的份额还不大，业务经营与集团的关联度也不是很强。

　　在经济全球化和区域经济一体化日益加剧的环境中，新常态下我国对外经济将实施“高水平引进来、大规模走出去”战略，特别是“一带一路”规划的实施，已将我国的对外经贸战略从“被动参与”提升为“主动构建国际经济体系”。在人民币国际化的过程中，为适应新常态下中国企业“走出去”的金融服务需求，AMC将更多地参与国际并购和国际投融资业务，实现国际化经营。

　　未来AMC国际化发展的趋势，简单说，就是“走出去”和“引进来”。一方面，将在风险可控的前提下“走出去”，提升现有海外机构的竞争力，并逐步在欧美等发达国家和地区设立机构，以配合我国企业“走出去”的战略，不断扩大国际影响力，并实现资源在全球范围内的配置。另一方面，未实现上市的公司，还将积极“引进来”境外战略投资者，实现境外上市，增强发展实力。

　　战略定位“特色化”

　　区别于银行、证券、保险、信托、租赁等传统金融机构主要以增量方式调节经济，AMC显著的特点就是从存量入手，通过“盘活存量”，即收购处置金融机构和非金融机构的不良资产，解决存量中的资源错配问题，救助问题企业，化解金融风险，支持实体经济发展。从这方面看，AMC确实是“同质化”的，就像所有银行都经营存贷款业务一样。但从战略定位角度看，由于AMC商业化转型遵循“一司一策”原则，其实际的战略定位已呈现出明显的差异。信达公司作为“行业领先者和领导者”，将“以不良资产经营为核心，通过协同多元化的业务平台，向客户提供量身定制的金融解决方案和差异化资产管理服务”，重点发展“资产管理业务和特殊机遇投资”，成为“世界一流的金融资产管理公司”。华融公司将依托其在银行、信托、证券、租赁等相对较强的金融牌照业务优势，成为综合性的、规模最大的“一流的金融资产管理公司”。长城公司将以不良资产经营管理为核心构建“大资管”，以并购重组为核心构建“大投行”，并实现全牌照综合金融服务业务的“大协同”，成为重点服务中小企业的综合性金融资产管理公司。东方公司将“致力于为客户提供多元化、全生命周期的金融服务，成为以资产管理和保险为主导、领先的全价值链金融服务集团”。（本文为作者个人观点，不代表供职单位意见）■

　　作者系中国长城资产管理公司副总裁；中国长城资产管理公司战略发展部副总经理

　　（责任编辑 张晓哲）