文/邓俊豪 何大勇 张越 林朝婷 陈本强

　　从互联网金融到O2O ，跨界竞争者线上线下强势入侵，一步步深入银行业务腹地。在动力与压力的双重刺激下，零售银行需要通过新的业务增长点，实现突围。

　　近日波士顿咨询公司发布《完美零售银行2020：人性、科技、转型、盈利》报告指出，到2020年，中国零售银行业收入预计将达到3万5千亿元人民币，占银行业总收入的40%以上。虽然目前中国零售银行占银行业整体收入的比重仍较低，但过去几年各大银行已经纷纷开始发力零售业务，并取得初步成效。

　　随着宏观经济转型在即，进入经济增速换档期、结构调整阵痛期和前期刺激政策消化期“三期叠加”阶段；金融市场面临金融脱媒、泛资产管理等新的变化，利率市场化、存款保险制度等监管新规的出台也指日可待。此外，跨界竞争者线上线下急速突围，从互联网金融到O2O(Online to Offline)，一步步深入银行业务腹地。

　　在此背景下，银行业面临一系列挑战：随着经济增速换档，部分行业金融风险的充分暴露，主要依靠资产规模增长的粗放型模式将难以维系，需要银行提升对风险的预警和把控能力，确保资产质量的真实性和可控性；随着利率市场化的推进，主要依靠存贷利差的经营模式将面临挑战，需要银行加强产品创新，开拓新的收入增长点；随着跨界竞争的加剧和客户的改变，主要依靠铺网点、铺人员的跑马圈地竞争方式不可持续，银行需要建立差异化的业务模式和竞争策略。

　　在动力与压力的双重刺激下，零售银行由于具备新的业务增长点，在获取稳定、低成本的资金来源，平衡对公和金融同业业务风险等方面有其独特的优势，因此其重要性依然不容忽视。

　　洞察新常态

　　面对快速变化的环境，未来零售银行新常态有六大特征：从客户来看，金融需求依然强劲，消费中产、养老一族、城镇新兴等新客群涌现，但客户的行为和预期已显著改变；从渠道来看，各类客户正在多渠道化；从产品来看，未来的零售银行产品将日渐演变成金融与生活相结合的解决方案，而不再是单一的金融产品；从技术来看，移动互联、云计算、大数据等新技术已经并将继续改变金融的实现方式。

　　从监管来看，近期诸如存款保险制度、远程开户和放开个人征信等一系列监管举措，都在释放政策鼓励金融创新的信号，这些将给零售银行带来持续的挑战和机遇；从竞争来看，新的竞争对手和竞争逻辑将动摇传统金融机构的竞争哲学，推动个人金融服务行业格局的进一步改变，客户获取碎片化、服务渠道网络化、产品运营整合化，初步形成垂直化的专业分工。

　　聚焦差异化模式

　　在客户、产品、渠道、技术、竞争均快速变化的新常态下，零售银行应当如何应对？对此，波士顿咨询公司提出了三层框架。包括以下要素：体验层：主要包含构成客户体验的渠道、产品、服务等要素；交付层：主要包含实现客户体验的流程、数据、IT 等要素；管控层：主要包含定价、风险控制以及组织、人才、文化等基础管控要素。

　　客群深耕型——“我的银行”

　　客群深耕型的核心特征是银行有一个或数个明确的客群定位，而不是服务全民。明确目标客户后，银行的渠道、产品、服务、流程等均围绕该客群的特点进行设计和组织。

　　经典案例是马来西亚的MACH 银行。通过全新的银行模式和形象来服务对传统银行缺少兴趣的年轻客户。其客户定位为数字化的年轻一代，追求时尚、新鲜事物、个性化。MACH的产品非常简单，仅有储蓄、信用卡、保险、车贷、消费贷等几款基本的金融产品，但已能满足大部分年轻人的主要金融需求。产品设计充满趣味性，以吸引年轻人的眼球。渠道充分符合年轻人的喜好，其实体网点均开设在最受年轻人欢迎的购物中心，并且完全摒弃了传统银行网点的形式，没有柜台也没有柜员，全部为自助服务和体验区。

　　除MACH 这类针对年轻客群的银行外，也有部分银行专注于服务中高端客户、女性客户、老年客户等，均是通过对客群的选择和深耕实现业务模式的差异化。

　　渠道创新型——“便捷的银行”

　　渠道创新型的核心特征在于，通过渠道便利和良好的渠道体验实现差异化。其最终的实现方式是不同渠道之间的有机结合，但在实现过程中有些银行更加偏重线下渠道的转型，有些则偏重线上渠道的创新。

　　国内银行自2014年初以来掀起了一股通而不同的银行通过在三层框架不同要素上的差异化定位，就可能形成不同的业务模式。在这三层之外，客户是纵贯三层的灵魂，体现“以客户为中心”的理念。此外，还有一个更加广泛的、贯通内外的生态系统。过直销银行进行线上渠道创新的热潮，其中成效最显著的是中国民生银行。民生直销银行于2014年2月上线，客户定位为收入较高、电子渠道接受度也较高的“数字精英”，采用独立于民生银行母行的纯线上平台，为客户提供全电子渠道报务。初期主打汇款转账、储蓄、“如

　　意宝”理财等几款简单产品，随着客户的积累和平台成熟，又逐步推出了“定活宝”、“民生金”等投资理财产品和“称心贷”信用贷款产品。截至2014年底，民生直销银行客户数己经突破120万，管理资产规模达到200亿元人民币左右。

　　即使是线上渠道高度发达的银行也并非崇尚单一的线上化、数字化，而是通过少量线下网点、咖啡厅或者虚拟线上网点的形式，保留一定人的元素。对客户来说，最完美的零售银行是实现了虚拟与实体、数字与人的最佳平衡，使得客户能够以最自然方式与之互动的银行。

　　产品专家型——“专业的银行”

　　产品专家型的核心特征即在产品和服务领域实现差异化，这种差异化可能有两种方式：一是通过高性价比使原本同质化的成熟产品实现差异化；二是在产品设计中通过创新实现差异化。

　　桑坦德银行（Santander Bank）的特色即是通过高性价比实现产品的差异化。以其在英国的产品为例，老客户开设经常帐户，不但可以收获账户余额的利息，获得免费短信和邮件提醒服务，其每一笔账单支付还可获得现金返利，如电话和宽带账单支付现金返利可达3%，信用卡支付可获最高3%的现金返利。这种高性价比之所以能够实现，主要得益于桑坦德银行的成本控制模式，即在全球不同地区销售相似的产品，并以全球统一的交付平台 (IT和运营）支付这些产品，通过规模化极大地降低单个产品的成本。

　　不管通过哪种方式成为“产品专家”，都离不开专业的交付平台，高性价比模式往往需要规模化、高效的运营和IT平台，而产品创新模式往往需要强大的数据分析和处理职能。

　　全面制胜型——“全能的银行”

　　全面制胜型的核心特征即全面，一般覆盖全客群，提供全服务的综合性大型银行，一定意义上的“全民银行”。

　　美国富国银行（Wells Fargo）即属于这一类，其覆盖的客群从普通社区居民、小企业主、农场主到富裕客户、高净值客户等，并通过差异化的产品和覆盖服务不同客群。富国银行多样、广泛的渠道同样是“全面性”的体现。其在全美共有8700多家“门店”位于位罝便利的人口密集区，实体网点形态包括银行、超市、房贷中心、消费金融中心、汽车金融门店及财富管理中心等，并在此基础上配以移动销售代理专员，加上12500多台ATM网络和专业的呼叫中心，以及拥有2000多万用户的网银，形成了全面的银务渠道体系。

　　但并不是每一家银行都能成为富国银行。选择全面型模式的银行往往通过长时间的积累或大量并购己经具备雄厚的规模基础，体现在客户数量、产品规模、渠道网络等各个方面。对于大多数银行来说，选择和取舍仍势在必行。

　　全生态整合——“不仅是银行”

　　生态整合型银行的核心特征是构建以银行为中心的生态系统，充分整合自身与外部的产品、服务、渠道、后台等，实现金融与非金融的融合。客户是生态系统的核心，因此谁把握了客户资源，谁就主导了整个系统，并且通过核心平台的建立，连接客户和生态系统中的不同参与者，如基础设施提供商、产品提供商、服务提供商、数据分析商等。

　　日本乐天集团(Rakuten) 就是生态整合型金融提供商的典范。其主要业务包括互联网服务、互联网金融和其它三大板块。其中，互联网服务的核心是电子商务购物平台，以及电子书、旅游等；互联网金融包括网络银行、网络券商、信用卡、电子货币、人寿保险等；其它业务则包括乐天通信、乐天棒球队等。在乐天生态系统中，核心的基础平台，即客户导流的入口是电子商务；而打通整个生态系统“任督二脉”的则是乐天的信用卡支付和其独有的Super Points 会员积分体系。二者结合，使乐天完美地掌握了生态系统内的资金流和信息流，也成为整个生态系统繁荣的关键。

　　在国内，生态整合型银行更有可能率先出现在从互联网行业、实业进入银行业的民营银行身上，因为它们通过电商、社交等核心平台天然地汇聚了大量客户资源，占据了众多生活场景，并己经建立起较完善的生态系统。传统银行要新建生态系统面临较大挑战，但应枳极借鉴金融生活化、增强开放性等生态系统的经营思路，或积极参与到其它的生态系统中，以适应新的竞争环境。

　　对不同银行的启示

　　面对这些差异化的业务模式，不同的银行将面临不同的挑战和抉择。少数大型全能型银行仍有意愿也有能力保持全价值链的布局，其最紧迫的需求可能不是取舍而是应变，是如何维持好现有的庞大而深厚的底盘，同时在此基础上实现变革和创新。其挑战不在于资源或技术，而在于体制机制缺乏灵活性。

　　相比之下，大中型股份制银行资源更加有限，但机制也更为灵活，因此有必要也有能力进行取舍，通过在客群、渠道、产品、技术等领域的选择，真正打造差异化的业务模式和交付模式。

　　对于小型城市商业银行而言，“取舍”己经迫在眉睫，其未来五年战略的重心应该更多放在如何借助本地优势更好地获取客户，并建立高粘度的客户关系上，而在产品、IT 系统、数据分析等领域则可通过购买外部专业服务的形式快速获得。客户获取、交叉零售是其能力培养的重点。这类银行甚至可以把自己看作纯粹的分销机构，以一种更加轻巧、更为实用主义的方式参与新的竞争。

　　发展关键能力

　　不同的银行应该根据自身的优劣势和战略方向。为了更好地应对新常态，打造持久的竞争优势，零售银行必须建立差异化的业务模式，选择适合的零售银行模式，但不管选择哪一种模式，都离不开一系列基础能力的建设。具体来看，零售银行未来五年需要在“以客户为中心”理念的指导下，发展以下几大关键能力：

　　积极的客户获取和精益的客户管理。获取客户过程前移，银行不是坐在网点中被动等待客户到来，而是通过切入客户的生活应用场景，在生活中获取客户；通过智能数据提升客户关系管理，通过加大数字化手段的使用力度，建立更为严谨的数据采集和更新机制，掌握全面完整的客户数据，确保数据的时效性和一致性；建立立体的客户分类，未来零售银行的客户分类不能仅依据资产规模简单划分，而应加入人口学、行为学等更加立体的维度，比如性别、年龄、职业、爱好、风险偏好、渠道偏好等。

　　有效的渠道覆盖和良好的渠道体验。波士顿咨询公司认为，新的网点特性不能仅着眼于网点本身，而应从多渠道整合的角度出发，线下线上相互配合。

　　那么，多渠道整合到底意味着什么？答案是按照客户的偏好和客户完成银行业务的自然路径，明确每个渠道的“角色”，定义每个渠道的职能并进行相应的整合归并，同时保证客户在不同渠道间能够做到无缝切换、获得一致体验。为实现多渠道整合，银行需要：梳理客户端到端的渠道蓝图，以此对各渠道相应的功能、职责进行调整；建立配套的信息管理及运营体系；建立适应多渠道的组织架构和考核机制，包括对全行网点进行整体诊断和规划，对常见的旗舰网店、综合性网点、专业性网点、社区网点、便捷网点等业态进行整合；对网点实行标准化、模块化管理等。

　　直击痛点的产品和服务。首先应做好基础，看似简单的日常功能同时也是客户使用频率最高的功能，构成了客户对一家银行的“基本印象”；在此基础上，银行还应对重点客户的需求，提供更有针对性的产品和服务；最后，牢牢把握“真情时刻”，其关键是产品和服务要以问题和痛点为导向，未来零售银行所出售的将不再是单纯产品，而是解决方案。

　　此外，零售银行还应具备：高效的运营体系、大数据能力、IT 平台；综合定价与稳健的风险管控；灵活应变的组织与管控机制；进行跨界的生态系统整合等基本能力。

　　中国零售银行业至今己走过20年的高速发展期，在此期间实现了产品从简单到丰富，客户分层与管理从无到有，服务渠道从单一到多元等长足的进步，并初步构建起较完善的业务和管理体系。

　　今天的中国零售银行业，正面临宏观经济转型、金融市场变迁、监管新规不断、跨界竞争加剧等新的环境，客户、产品、渠道、技术等领域日新月异的换代升级，这要求零售银行的战略家们，一方面直面产品同质化、客户经营简单粗放、内部管理割裂、反应速度慢、盈利能力弱等一系列挑战；另一方面，也赋予其前所未有的突破创新、跨越式发展、真正实现“以客户为中心”的承诺。

　　展望2020年，完美的零售银行应该是人性与科技的统一、金融与生活的统一、传统与创新的统一。零售银行的战略家们只要充分洞察内外部环境的新常态，积极打造差异化的服务模式，扎实培养基础能力，就有机会实现转型和盈利，成为2020年的领跑者。

　　作者单位：波士顿咨询公司

　　本文发表在《财富管理》杂志2015年3.4月合刊上，转载请注明来源、作者。