文/ 蒋光祥

　　指望事业部制使千年暗室一灯则明并不现实。下定决心实施事业部制的公募基金公司，必须摒弃投机取巧和短期行为的诱惑，否则容易陷入逡巡退缩的窠臼。

　　金融业，尤其公募基金业，对于人力资本的重视与渴求从来都不是旧识，只是长期面临“口惠而实不至”的尴尬，终于随着相关法规条文的松绑——从新基金法实施、到国务院发布《关于管理公开募集基金的基金管理公司有关问题的批复》、再有基金子公司在个人股权激励上的破壳，让根本的范式转换不再鲜见。

　　人力资本在资产管理行业艰难的价值创造过程中，所起的核心作用得到一定形式上的承认，终从虚无到物化。如果说个人股权激励是监管层面所给予的政策红利，那么事业部制则可视作公司层面所给予的微观驱策。对于事业部制这一缘于美国通用汽车的舶来品，一些基金公司现多以基金经理负责制来进行探索，如一位基金经理带领一个团队，团队中包括基金经理助理、研究员等。团队的收入与管理基金的数量、规模，即管理费收入挂钩。各事业部分别与市场渠道衔接，风控仍归属总公司负责。初看其实质与信托、投行差别不明显，事实上也与目前一些通过市场化招聘业务团队求发展的基金子公司所实施的考核制度相重合。

　　参考个别公司事业部制实施至今带来的外部显性表现，从其内部声音到外界评价，也是参差多态，一时让观察者无所适从。当然，这与其出现时间短，样本量小直接相关，使得这些短期评价的参考意义不明显。已参与者是凿铁寸进，还是径情直遂；正围观者是傍人篱壁，照猫画虎，还是探赜索隐，深思熟虑？不妨先作一个多维度的梳理。

　　“明于析物力，陋于知人心”的故态

　　众所周知，基金行业与实体经济行业的本质不同，支撑这个行业的不是机器设备等固定资产，而是人力资本。证券投资基金是一项融合知识素养、经验艺术的高智脑力劳动，优异的投资业绩只能由优秀的投资人才创造。因此，基金公司的研究、投资、产品设计和技术支持等各个环节，都需要一流的人才进行团队协同作战。公募基金培养一名优秀基金经理的投入巨大，但却在近些年演变成了私募基金的人才输送基地。原因在于基金公司受限于主客观条件，明于析物力，陋于知人心。

　　优秀基金经理抽身、菜鸟基金经理充数，对基金持有人利益的损害虽不像“老鼠仓”那样显性化且难以量化，但真实存在。这不仅是对因信任而将管理权赋予基金公司的社会公共资产不负责任，而且也将这些资产置于危险境地。这也凸显了基金公司管理的复杂性，特别是一些起步稍晚的基金公司，若不甘沦为大基金公司的练兵营与私募人才输送基地，最终还是要定格到以人为本上来。外界对于目前几家试水事业部制的公司，在这一点上的作用存有共识：赋能强权的事业部扁平化管理使得大基金公司人才倒流（陆文俊赴中欧）、公募人才回流（王宏远回归前海开源）、外籍专家带队加盟（招商理财工作室主推的结构化产品）。

　　“序爵不序齿”的旧识

　　事业部制使得某只基金的管理费收入与其基金经理团队奖金以一定比例挂钩，这给了基金经理做出贴近客户的产品设计和改善客户体验的真正动力，听取客户的意见与呼声方不至于落空。这一点在“序爵不序齿”的基金行业尤为珍贵。因为不少基金公司气质中存在着“人格疾患”：一方面是内心对利润的艳羡与攫取；另一方面却是下意识表现出来的对个体基民的拒斥。

　　明明是依赖基民的个体信任挣钱，收取管理费，却有意无意地忙于在自己头顶营造一种神秘的光晕，少见对衣食父母该有的态度。对银行渠道屈膝，对机构客户让利，对个体基民却意兴阑珊，从不以之作为母床。殊不知机构薄情寡义，来时浩浩荡荡，走时山倒雨急。而余额宝[微博]、理财通这类真正取悦个体基民的产品聚沙成塔、汇涓成河，其从容不迫更体现在平滑的收益率曲线上。基金公司“序爵不序齿”的直接后果，就是主动上门的散户基民寥寥，这是大部分基金公司的直销领域至今不温不火，没有信托、三方等财富管理中心的直销般形成集体性、普遍性大气候的原因所在。

　　同时，眼光聚焦于相对排名，甚至置基民感受于不顾，聚在一起比谁亏得少，与大部分基民的心理预期相差甚远的“怪事”也必将得到有效遏制。以往给予基民的不安全感倒是成功转嫁至各事业团队内部。至于事业部制是否一定会带来管理规模的扩张，倒不见得能一时下定论。很明显，事业部制的精力着眼于人，而管理规模则同时受限于太多的外部大环境等客观因素。

　　“欲取者自取，欲去者自去”的现在

　　“集中管理，分散经营”的事业部制使得各部实质上作为一个利润中心实行独立核算，自负盈亏，所以其投入和产出都可以用具体财务指标来衡量，公司对各事业部的绩效管理和评价相比以往脉络更加清晰。公司层面通过有效授权，也有望完成经营管理向战略管理的转变，从而只需集中精力于战略发展、人事任免、风险管理等领域。这对于一些本身依靠常规经营手段已经无法超车，“渠道挤压、业绩难为、口碑难造、信誉式微”的中小基金公司来说有相当的吸引力，他们迈出这一小步殊为不易。

　　取道事业部，虽谈不上背水争雄，不胜则亡；但也是刀锋入骨，不得不战。但初始阶段多以产品线来成立的事业部制带来的本位主义弊端，同样被许多业内人士所预见和诟病。依据现有短时间聚焦式统计和蹲守式找寻，必然无法全面反映问题，但足以引起重视。笔者浅见，除了各部权限的划分与明确，年终可以在规模业绩、市场拓展、合规与风控等评价指标之外，加一条协作反馈作为考核因子。

　　指望事业部制可以使千年暗室一灯则明并不现实，指望画无失理，算无遗策后再启动同样离谱。因而下定决心实施事业部制的公司，必须摒弃投机取巧和短期行为的诱惑。否则容易自我矮化为叠床架屋，陷入逡巡退缩的窠臼。美国基金行业“百年老店”多为合伙制、员工持股和对于团队建设的强调。金融界规律与趋势难以改变，至少不会因你而改变，你不去把握自有别人抢占先机，只要押的不是自己输不起的赌注，未尝不可一试。

　　“学我者生，似我者死”的未来

　　无论是激进或是保守，事业部制这一舶来品已经走进了中国的公募基金行业，目前应着重避免其仅仅呈现热闹有余而深度不足的状态。原因在于，所有面临激烈利益博弈的事情很难一蹴而就，且画龙画虎难画骨，仅在形式上的模仿永远难成经典。

　　资产管理领域的实践者，不是明星和演员，并不具有为大众生产轰动效应的功能，更没有拿“信任所系，身家相托”的客户资产来练手的道理。因而无论对事业部制，还是其他经济现象，都需进行冷静和独立的研究、剖析，提倡思考、鼓励创新。“靡不有初、鲜克有终”，有意向实施事业部制的基金公司在做出决策之前，必须要考量包括股东方背景与风格传统，董事会、管理层特质等多方面，从而做出最适合自己公司发展的选择。

　　对于已经开始实施事业部制的基金公司来说已是船到江心，开弓没有回头箭，唯有奋勇向前，辅以不断调整完善，努力达到既定彼岸。“试玉要烧三日满，辨材须待七年期”，我们不妨拭目以待，一段时间后再作定论。无论成败，以后的经济学教科书，写公募基金事业部制尝试，应该有半页纸。

　　作为资产管理行业山顶之上的明珠，公募基金行业至今缺乏可与海外机构匹敌的品牌，缺乏可以将身家性命终身托付的机构，缺乏信守承诺，真正把客户放首位的企业，这一点尚不如旧时凭借“道德为本、人格为用、伦理约束”而崛起的某些钱庄、票号。在牌照护城河已名存实亡，市场争夺兵临城下，行业洗牌加速推进的今天，唯有真正的变革、重构，才能改写公募基金业的未来。

　　作者单位：鑫元基金

　　本文发表在《财富管理》杂志2015年3.4月合刊上，转载请注明来源、作者。