约束不断强化。商业银行的高度同质难以为继，目前银监会正式发布的“中国资本法八十二协议”方案中，对包括资本充足率、流动性等四大工具进行了明确规定，在新的资本法下，以及我们银行业在未来五年将会出现高达1.7万亿的资本需求，同质化、高资本经营模式将难以持续。

　　利率市场化加快推进。商业银行依赖同质化模式面临挑战。我国银行的收入80%来自于存贷理财，而“十二五”规划明确提出稳步推进利率市场化改革，这将导致银行业理财收窄。

　　直接融资，加快发展。未来我国同质化结构将由间接为主过渡到直接为主，股票、债券等直接融资继续加快发展，在这一过程中，商业银行将面临优质客户分流，并导致优质资产下降等方面的调整，商业银行能否加快转变传统结构至关重要。

　　中国银行业应该切实抓住“十二五”期间，中国经济转型的历史机遇，主动应对挑战，充分发挥自身的比较优势，加快差异化战略，我们认为国内商业银行应着重从以下方面着手：

　　牢固树立差异化经营理念，受利率完成市场化理财，保护环境传统盈利模式影响，规模管理等还比较顽固，国内商业银行应尽快摈弃规模信贷、融资等传统观念，围绕差异二字走质量效益，规模现代发展之路，明确差异化战略定位，形成有自身特色的战略布局。“十二五”期间我国经济发展从外需扩大内需，从偏重沿海到加快中西部开发，从劳动密集型向知识密集型转变，从高污染、高耗能资源产业向支持低碳环保产业，从扶持大型企业到支持中小企业，从发展大中城市到推动新农村建商业银行，我们完全可以抓住机遇，找到自己的位置，在农村消费金融、绿色金融、贸易金融、中小企业金融等方面，创新产品，形成自己的特色。

　　加强市场区分，客户的差异化是经营差异的前提。目前国内银行在客户定位方面细分不够，把高端分为经营的主要目标，因此要建立差异化客户经营体系，要对客户进行进一步细分，并将其落实到市场战略规划，推广与销售策略，绩效考核等等方面。这样才能实现从客户出发，进行差异化配置。

　　分摊产品创新能力，在动态创新中保持差异化特色。差异化经营是一个动态过程，一方面，商业银行应在体制上建立核心的畅销创新机制，另一方面把握客户需求项目，各领域开展灵活创新，未来消费模式即商业模式变革，产业升级与整合过程中将涌现更多的创新机遇，商业银行有更多领域可以突破。

　　加强特色化品牌建设，打造差异化经营平台。品牌具有强烈国际化特征，在差异化方面具有相对稳定性。因此，商业银行要高度重视品牌打造，通过对银行市场服务理念等一系列整体统一定位，树立银行差异化品牌，进而实现差异化经营的高级化形态。

　　招商银行24年来一直在积极探索差异化经营，我们提出差异化经营策略，例如在国内银行重点发展对零售业务不被重视的时候，我们推出了国内第一张以国企为重点的一卡通，强力进军零售市场。再如99年招商银行在国内首先启动了网上银行一网通，开启了水利等服务网络发展之路。又如2002年推出国内第一张国际标准双币信用卡，再如在国内银行绿色市场刚刚起步之际，招商银行率先推出品牌体系，大力推动财富管理新蓝海。

　　明确差异化经营定位方向与重点，七年前，2004年，在研究西方银行业发展趋势前提下，针对同质化倾向，结合自身实际，我们提出并开始实施了经营战略调整，即通过加快发展零售业务，中小企业业务，致力于调整资产结构、负债结构、客户结构。

　　经过这几年努力，效果比较明显。在提升差异化经营的效益、效率两个方面，在2009年，受国际金融危机影响，我们面临同业很大的压力，同时，资本的压力也进一步涌现，为盈利的巨大考验，我们继续推行一字转型，加快推进经营方式由粗放向内涵集约型转变，提升差异化经营的效率与质量，提出了降低资本消耗，提高贷款定价、同质化财务成本和全国风险调控为主要目标，切实推动招商低资本消耗较高经营效益的可持续发展的路子。目前二次转型正在有计划、有步骤地扎实推进。

　　总结招商差异化经营探索与实践，我们有以下体会：

　　差异化经营源于思想解放。我们反复灌输差异化经营，特色化发展的必要性、紧迫性，不断增强全行的坚定性与创造性。

　　差异化经营科学分析。例如，我们选择零售业务作为差异化经营突破口之一，正是基于对全球银行业发展趋势，我国零售业市场发展以及招商零售业务发展条件做出的挑战；差异化经营经营管理提升，近年来，我们借鉴国内外经验，从资本管成本的管理，风险的管理等各个方面不断改进，为招商银行差异化经营提供有利保障。

　　差异化经营需要银行自身努力，也离不开监管部门和社会各阶包括对方银行的支持，所以在此，我也代表招商银行向社会各界表示诚挚的感谢。我的发言到此结束。

　　主持人：感谢王副行长的精采演讲，下面请深圳发展银行，理查德，杰克逊行长进行演讲，题目是“应对利率市场化，实现战略转型，提升服务能力”。

　　主持人：感谢王副行长的精采演讲，下面请深圳发展银行，理查德，杰克逊行长进行演讲，题目是“应对利率市场化，实现战略转型，提升服务能力”。

　　理查德·杰克逊：各位领导，大家早上好。大家都知道银行目前正在一个整合的阶段，这就给我们一个非常独特的机会让我们思考一下未来的发展以及未来的战略和方向。那么，在这个过程中我们首先要想怎么提升我们的服务，给我们的客户提供更好的服务和价值，要想我们的目标客户是怎么样的，再想我们哪些地方需要提升能力。在做这个事情过程中我们一方面考虑内部的一些因素，也要仔细研究外部环境。

　　在我们看来，在未来的几年当中，我们的外部环境里最大的一个需要考虑的因素就是利率市场化。这个会改变我们的资源分配，也会改变我们在竞争方面的一些驱动因素，而且会改变客户体验。

　　在思考过程中，我们也充分研究国外一些利率市场化的经验和教训，也是希望从那些国家吸取经验教训，并把相关经验教训融入到我们方案当中。今天在这里，我们所作的一些研究也想跟大家分享一下。

　　首先，我们要非常清楚对于我们的不同客户群要有一个非常清楚的概念，并且，把这些客户的需求和我们内部自有能力进行匹配。这是我们提升客户服务的一个核心。如果在这里匹配做得不好就会影响到我们的客户服务。所以，定位其实是非常重要的。

　　接下来，在定价方面，我们一定要有很好的定价策略，接下来我们需要正确科学地理解风险和回报。这也就是说在风险曲线上我们要非常精确地知道目前所处的位置，这样，针对那个点，我们才能制定准确的定价，这样我们也能非常清楚我们的赢亏平衡的点在哪里。

　　再就接下来就是成本费用分摊的方法，传统收入比这么一个指标还是不够的，当利率产生变化，成本收入比相应进行变化和下降也不能反映真实的情况。所以“单位成本”概念的引入对于利率市场化应对是非常重要的。

　　另外在资本成本方面，配置方面也是非常重要的。为了应对这点，我们也开始了一些举措。我们已经实施了新的战略，这个战略围绕一个核心开展，其中一个核心就是要用我们贸易融资业务围绕中型企业平台开展我们的业务，并且运用我们综合金融战略来进一步发展我们零售业务获取更多的零售客户。

　　我们觉得在这两个战略核心领域里，我们能够提供更好的服务和价值给客户。而且今后，这两点也是我们战略的核心。围绕这两个核心，我们在内部资源方面，文化方面也会开展相应的一些服务。

　　接下来一个举措，就是主动型的资产负债管理。它包括但是不限于FTP，组合管理，那么在银行内部，我们也是在利率方面寻求一个平衡以促进我们更好的业务的发展。再接下来一个举措，我们实现银行流程项目。就是把我们运营进行集中，在这里，充分运用我们科学技术提高我们运营方面的效率，并在费用衡量方面，我们引入单位成本概念，与此同时，它也能够帮助我们改善全行内控环境并且能够提升我们的服务质量。

　　那么，再接下来一个举措就是风险方面。尤其是跟巴塞尔协议相关的一些工作方面，现在我们已经开始重视这方面工作，为了做好这份工作，我们可以把风险方面的一些考虑做得更精准，能够在风险曲线上找到我们所要的那一点，这就是我们的一个演讲的总结。

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