新浪专访：王浵世纵论民生银行转型之道

　　视频：王浵世纵论民生银行转型之道

    在新近发布的一系列年报中，股份制银行中的佼佼者——民生银行再次给了投资者以惊喜。在十一年高速增长的基础上，2006年民生银行实现净利润38.32亿元，比上年增加11.59亿元，增长43%。

    这也是民生银行新行长王浵世上任8个月后交出的第一份考卷，成绩无疑令人满意。更重要的，与许多银行利息收入大幅增加不同，民生银行的

   与有着相同忧患意识的同行一样，民生银行开始了通往零售银行的转型之路。或许，这正是他们邀请在业界有着“零售之父”的银行家王浵世担任掌门的重要原因。这位有着32年汇丰银行经验的零售银行专家，将如何带领这家中小银行成功转型并在日趋激烈的市场中胜出？对此，新浪独家专访了民生银行行长王浵世。后者在一个小时的时间里详细地阐述了民生银行正在以及即将迈入的转型快行道。

    以下是新浪财经与民生银行行长王浵世对话实录：
 

    新浪财经：非常高兴来到民生银行，有机会专访到王行长。过去十年中民生银行作为股份制银行是一家非常优秀的银行，发展得非常快，给投资者也带来了非常好的回报。

   现在随着中国金融改革的不断深化，竞争也越来越激烈，我们看到国内的银行都面临着一个非常重要的转型，就是向零售银行转型。非常高兴地看到民生银行在非常关键的发展时点能够请到您这样有着32年汇丰银行经历，过去在业界被称为零售之父的银行家来领导这家银行，把这家在过往有着非常优秀公司业务传统的银行向零售银行转型。

   您来民生银行有8个月了，在您的战略里面零售银行将是什么样？如何把民生银行向零售银行转型，您有什么样的想法？请给我们做一个简单的介绍。

       零售银行转型需要换位思维

　　王浵世：非常感谢你的问题。

　　首先解释一下，我绝对不是零售之父，其实这个美誉是我在汇丰工作时候留下的。1990年，汇丰银行在香港地区开始把对公业务和零售业务分开，在网点里边，先把对公业务拿出来集中处理，再从零售业务中把后台业务拿出来，剩下的四分之一就变成前台。前台怎么做呢？必须把销售跟服务两块东西放进去。销售是有产品，看得到的，服务是看不到的。如何把看不到的东西放进去，是最难的。这就涉及到一个思路的转变。

   我从1990年开始的前三年多，主要是改变人的思维。首先“零售”这两个字我本人不喜欢，为什么呢？因为零售的反义词对公就是批发，一个是批发，一个是零售，就银行而言，零售并没有完完全全把业务的核心说出来。核心在什么地方呢？零售的核心就是个人银行。另外一个就是公司银行，也可以说是企业银行。其实重要的是什么呢？个人银行。个人银行一块可以分为资产，一块负债。资产这一块，比如做个贷。负债这一块是存款。这是最笼统的说法。

　　从90年代开始，汇丰银行在香港也有这种需求，就是必须要加强零售这块。当然当时我们不叫零售，叫个人银行。个人银行里面如何把销售跟服务两块放在前台里面？银行业在十几年前已经有这种转变。这个转变最重要的是什么呢？是尊重个人、客户的财富，因为随着社会经济的发展，财富逐渐提升，对银行的服务也提升了。银行如何能够加强竞争力呢？就是要把销售做好，更重要是把服务做好。

　　这两个东西说起来很简单，但做起来需要很多思维的改变。这十几年来从香港汇丰银行个人银行越做越大，占比也越来越大，。当时有几个干活的人，可以说是先驱，比人家有早一点的理解这个事情该怎么做。

　　来到民生银行，也是在一个有意义性的时刻。民生银行过去的11年，在董事长的英明领导之下，有非常好的成绩。不管在对公业务还是盈利都有很好的表现，股东也都很满意。在这个时刻，如何能够再创光辉？再创第二个十年或者是第二个十一年？如何把民生银行带到第二个阶段？对我来说是一个很重大的使命。我希望最起码可以把我以前做个人银行业务的心得，能够跟我的同事一起来分享。

　　这个业务要把它量化的话，会看到国内的银行，包括民生银行在内，占的百分比现在都是在10%多，有的是12%，有的是13%、14%，去年我们大概是15%左右。今年8个月后，我自己的估计增加大概1.1%多，16.3%左右，换句话说个人银行业务的比重增加了。

　　我要解释一下个人银行业务，因为对个人银行的理解可能还有点模糊。其实个人银行业务，我们现在讲得最多的是零售，也就是业务经过分支行网点来做的，这是一块。另外一块，其实我认为跟零售业务，跟个人业务不可分割的是信用卡，一个是信用卡，一个是网点。除了这两个之外，还有电子银行，当然可以说它是渠道也好，什么都好，就是网银。还有是用手机、电话、ATM(自助银行)，其实都是渠道，也可以说是服务平台。就是说，个人银行包含的不仅是在网点里面做交易，它已经逐渐地扩展到了其它的一些渠道。

    讲到个人银行的发展，我们可以用百分比来显示它的重要性，有的银行做得更大的话，零售的占比更高。占比高得好处大家现在都理解，为什么想做个人银行？因为是想吸收一点比较便宜的资金，从中把你的利差更加扩大。我们的目标是三到五年之内，把现在占16.3%的个人银行提高到30%。是不是完全达不到呢？也不是，需要有一些方法来达到这个目标。最重要的是先把自己的定位定好。

       聘请麦肯锡试点流程再造

　　第一点，我们的网点现在大概是260个左右。即使不跟四大国有银行比，260在股份制商业银行里，数目还不算很大。客户也有这样的想法，希望我们的网点能够继续扩大。这一点我们今年也希望能够增加60家新的网点。这等于是每六天开一家网点，实际上不容易。网点建好后，希望能够继续开拓，量并不是最重要的问题，重要的是怎么做好网点里的服务。

    服务做好，首先必须要做的是流程畅顺。比如以前做交易是2分钟的希望用1分30秒。卖产品更忙的时候，有时需要等更长时间，希望缩短，20分钟、10分钟能够搞定最好。流程怎么做？我们现在挂在口边的是“如何打造流程银行”。其实流程银行并不仅仅是流程那么简单，这个流程总会有跨越部门的。为什么要从部门银行改为流程银行呢？是希望部门之间能够协调，换句话说怎么能够让零售、会计两个部门之间实现无缝的结合，这一点我们已经请了麦肯锡在杭州分行做试点，现在看出来，两个半月后有37项流程可以缩短时间，实现更加快捷、无缝的结合，这是第一点，流程必须要改造。而且需要是无痛的改造，痛的改造都是不畅顺的。

　　第二，产品出来必须及时，产品还要好。产品其实不是惟一竞争的东西，因为产品可以克隆，再好的东西也可以很快被人家克隆。产品要好，可这不是绝对优势，还有价格的因素。过去大家对于业务的取向是对公业务，零售业务也好，个人银行业务也好，在我们心里面的状态，觉得那个重要一点，这个没那么重要，换句话说，在人的配置方面，这边就有点弱势，不仅是人缺乏，或许经验也缺乏。如何把它做得强势？如何把零售业务做大、做强？人员的配置、培训等等都需要加强。这一点我们也在做功夫。

　　我们在做什么功夫呢？我们请了麦肯锡来，麦肯锡是好的、顶级的咨询公司，也不便宜，绝对不会说你来了每个支行都要你去做，260个分支行你都做培训，不可能。怎么办呢？我们的想法是希望它先来，比如服务如何改善，经过很好的个案，比如哪个酒店、哪个零售产品做得很好的，我们用它做示范。首先第一级培训的人员比如有20名。经过了大家一天的讨论、研究，有些个案的东西给集中起来，经过一些处理，把这个东西传到下一级，再请分行的代表上来进行培训。这个过程是什么意思呢？英语讲的就是要去培训培训的人。比如20个人，再20个人，给散出去。等到第三级支行的，经过了这些剪接的东西之后又可以到第三级去，培训很快可以经过这个渠道到每一个分支行里。培训是让我们的人员尽快地能够吸收外来的经验，能够把服务做好。

        品牌源自尊重

　　其实服务是一种理念。为什么我们要提供服务呢？思路说起来好像很简单，大家都认为改善服务是必然的事情。可是要怎么做呢？不是贴个标语“改善服务”就能改善服务。其实这个东西是发自内心的，如何自身愿意去做好这个服务。我在行里面的说法是什么呢？其实个人银行业务是什么概念呢？当然有些产品、价格、推广都很重要，其实我觉得更重要的是每一个人心里面要想客户为什么选择我们这个银行做业务呢？为什么客户愿意把来我们这个银行作为他每一天生活的一部分？每个人生活都有很多部分，超市也是一部分，到银行也是一部分，为什么到那个超市而不到隔壁那个超市？为什么来这个银行不去那个银行作为他生活的一部分？换句话说如果在我们每一个员工心中，把客户作为是他生活的一部分的话，服务就做得好。说起来很简单，可是要落实起来，不是靠口号“改善服务”这四个字贴出来就能做好的，不是，心里一定要这么想。如何把自己换位思维，如何把客户的需求放在他的位置上，我进来了，我想得到什么东西。最重要的是一种尊重。

　　今天我不是有意在网上讲一些大的道理，其实道理很简单，就是如何尊重你的客户，“以客为尊”这四个字说起来没什么，但是做起来非常难。

　　新浪财经：所以，打造一个好的真正的零售银行需要一家银行所有员工整个理念上的转变。

　　王浵世：昨天晚上我在大堂里面，这可能是第一次行长跟我们零售银行、个人银行业务里面的支行的行长、副行长、零售总监等一百多个人对话。一开始我就说“各位嘉宾”，大家觉得有点别扭，行长跟我们说话为什么说“各位嘉宾”呢？我说其实今天我站在上面讲话，在我心目中你们都是我的嘉宾，我说有些东西还改不了，有一个桌子，上面有鲜花，地下铺着红颜色的地毯，说是领导来讲话，我说不是，今天我尊重大家，大家都是我的嘉宾，我们需要跳出这个框架来做银行。个人银行的概念就是我尊重你，今天你是我请来的嘉宾。所以，第一件事情要搞清楚的是，大家看不看得到我讲话，听不听清楚我讲的话，所以我站出来讲了一个小时。没有什么大不了的事情，行长要告诉他的同事、员工，其实人与人之间最重要的地方在于“尊重”这两个字，客户需要你的尊重。

　　品牌像一个铜板的两边，这一边从客户角度来说是对银行有要求或者是有需求，那一边是做银行的人有这种承诺能够满足客户的要求，作为股民也一样，对银行的表现有要求，我们做员工的、做领导的，也希望能够尽己所能，满足股东的要求。换句话说，品牌的出现就是客户的要求跟我们能够提供的承诺能够结合在一起。

　　我昨天晚上举了一个例子，我说这位女同事，你的包拿出来给大家看一下，我说你为什么买这个包呢？她说我就喜欢这个包。没有什么原因吗？肯定还有其它原因。比如它质量好，或者是样式好。不管怎么样，它能够给你提供满足感，你的需求得到满足。我们的服务也要让客户满意。               

      从贷款到财富管理

　　新浪财经：很感谢王行长给我们前瞻性的介绍。有两个问题：

　　第一，您刚才也提到国内银行其实喊“打造零售银行”已经一两年了，很早就有这个说法。但是在我们国家利率管制的情况下，利差的诱惑对每个银行都是吸引力很大的，这也部分解释了为什么对公业务占比至今仍然保持相当大的比例。对于民生银行来说，内部有没有这样的动力去转型，尤其是在目前公司业务的利润还相当可观的情况下，我们内部的动力来自哪里？

　　第二，您刚才也提到品牌的力量非常重要，可能消费者在选择一项金融服务或者是其它服务的时候，品牌对它的偏好有很重要的影响。我们知道民生银行作为一个在业界以公司业务见长的银行，现在要转型做零售银行，而有的竞争对手可能相对比较早地开始了这个转型，并且建立了一定的品牌认知度。我们怎么样来扭转在消费者心目当中的形象、品牌认知度？让他们接受我们在零售业务上新的品牌的建立？

　　王浵世：首先对公业务目前是每一家商业银行赚钱最主要的那一部分，我相信可见的将来，三年、五年时间都不会有太大的改变。但零售这一块占比会上升，从现在的2：8、3：7、4：6这个过程是必然的。这里有什么情况会出现呢？你说到了很多，但还有没说到的，其实银行的压力还是来自脱媒，换句话说银行的中介作用逐渐受到威胁。银行的转型，有的时候说是自发性，有的时候是外界来的，你被迫要改变。

    不管怎么样，改变的过程中，我们必须要减少对资本的消耗，就是说光靠资本来做支持贷款，我觉得这个过程是不可取的，因为资本非常昂贵，而且是有限。必须要转型，就算对公业务也要转型，我们也要转型。转型是什么概念呢？从光是贷款这个模式开始也进入了

    理财我们要特别小心的是什么呢？比如我们在卖理财产品，我们现在做的一般来说都还是在卖理财产品，并非给客户真正做理财的服务。换句话说转型来得很快，快到我们自己都觉得从原来贷款做到了卖理财产品，突然之间行长又说，不光是卖理财产品，我们想做理财，甚至可以说是财富管理。这个转变其实来得很快，关键是哪个银行能够灵活地把这个东西改变，能够帮客户理财，帮客户提供财富管理。为什么呢？现在客户的需求不仅是在银行做一个交易，他希望钱放在银行或者是外面都能增值，如果又安全、又增值而且服务又好，不用你用谁呢？关键是从光是拉存款到卖理财产品，到了财富管理，这个流程的改变对银行业来说是很大的挑战。为什么呢？因为这是必然会发生的事情。当然每个银行都会说我们现在做理财，做财富管理，至于哪个做得好，可以为客户提供最大的增值，为客户提供最大的方便、最好的服务，由客户来决定，不是由我们来决定。

　　所以，刚刚提到品牌的事情，价是卖家定的，值是买家定的，价跟值的概念是你说我的东西值钱没用，要客户说我们的东西值钱才有用。换句话说你的事对方觉得不值，那服务就没做好。

　　品牌是一个很大的题目，对民生银行来说，银行11年的光景也带给我们不少光辉。我们不敢骄傲，因为11年的光景终归还是短的，给人的印象有可能是比较片面的，你做哪个好，做哪个或许没那么好。可是我们希望从一个商业银行逐渐迈向一个能够多方位、多元化的一个控股公司，这是将来的愿景。可是今天我们必须要做的是如何把我们的品牌给打造出来，民生银行代表什么，这个符号代表什么，代表着我们对客户的一种承诺，不仅是品质上的承诺。你买了我们的东西，用了我们的服务，总是觉得不会有问题，最起码要到这一点。品牌方面不仅是一个企业文化外显的部分，而且更重要的是每一个员工对于这个品牌的一种个人的承诺，我必须要把它做好，上跟下、左跟右都是一致想法，思想统一才能把品牌做好。