木元哲：“匠人精神”与中国制造

松下中国前总裁木元哲

　　新浪财经讯 由《中外管理》杂志社主办的“第26届中外管理官产学恳谈会”于2017年11月15-17日在北京举行。松下中国前总裁木元哲出席并演讲。

　　以下为演讲实录：

　　木元哲：大家下午好！我是木元哲，请多多关照。很荣幸今天用三十分钟的时间和大家分享“工匠精神与中国制造”这个话题。

　　日本的工匠精神为人津津乐道，在日本的工业制造当中，对于工匠是有很多情怀的。在日本的工业制造当中，有关技工或者是叫工匠有三个层级。最底层的叫工匠，也就是基于工匠精神的作业技能员工，在日本有国家层面的技能师认定制度，也就说针对工业制造当中需要员工作业的技能层次，日本的国家制度里面有一级技师、二级技师、三级技师么员工进到公司以后要先做基本的技能测试，再接下来经过一年、两年、三年在公司不断工作，不断接受训练，再来测定是不是达到哪一个资质。

　　接下来会有来自于不同企业的技工参加国家级的第二个层面的认定，叫做现代名工，有日本的厚生劳动省授予相关资质，一年是160名左右。现代名工最早的时候大家可能很容易理解的是做陶器的陶工，随着工业发展，还有很多现代工业当中的冲压、钣金、铣床各种各样的都可以接受这样的认定。最高层面，这里面写的是人间国宝，因为汉字是一样的，但是它的意思不一样，真正人间国宝的意思就是人当中的国宝，就是国家认定的属于最高层面大师级的技工，这个是第三层次。有这样一个层次国家认定制度，获得各个层次的这些资质的技师，其实在日本社会是广受尊敬的，形成这样的社会氛围。

　　日本的这种工匠精神起源有各种各样的说法，最早可以追溯到14世纪，日本有一个历史事件叫做壬申之乱，也就是日本出兵朝鲜，在朝鲜被战败以后又回来，带了很多朝鲜的技工回到日本，带来一系列手工工艺的导入，这是历史源泉。就是在壬申之乱以后因为有很多工艺引进到了日本，在日本有很多细分领域，在某一个领域干活干到最极致的人，被推崇，在日本社会得到认可，这样就慢慢形成了这样一种文化。

　　到了日本的幕府时代，社会的分层比较成型了，叫士农工商，就是社会层次，这种社会地位是士、农、工、商有一个顺序，士是武士的士，被视为最高层次，农是第二，工业是第三，商人是第四。为什么商人在幕府时代社会地位最低呢？在日本社会认为商人又不做东西，是别人做出来东西，然后你倒买倒卖，没有经过自己流汗，你却赚了很多钱，所以商人自己也觉得好像很没有面子，自己觉得没有付出血汗，就赚这么多钱，所以在那个时代商人是排第四位的。当时认为说，如果你不流汗流血去创造这样的财富，赚了那么多钱，这个好像对社会贡献不是那么大，就形成这样的社会分化。反过来做工业，就是做手工业的这些劳动者，因为要用心思，要用体力做出这些产品非常不容易，所以他创造的价值慢慢得到社会认可，后面在明治维新以后，工业就被推崇到了第一位，就是做工业的人是最受尊敬的。

　　接下来说一个例子，陶瓷，日本在壬申之乱，从这个历史事件之后，从朝鲜把陶瓷引进到日本，在这个之前日本没有陶瓷工艺，因为这个历史事件以后导入到日本。那么在导入日本以后，经过很长时间的历史演变，大家可以对照一下，景德镇的陶瓷、朝鲜的白瓷和日本的代表性的有田烧的陶瓷，大家看它的风格已经完全不一样了。也就是说其实最早的陶瓷工艺是从朝鲜引进的，是朝鲜风格。但是到了日本一代又一代陶瓷工艺者，他们用自己的心思苦心研究，慢慢加入自己的创造，最后形成了日本特色的陶瓷风格。这种风格当中可以看到倾注了日本的工匠精神。

　　日本的工匠精神当中，非常有名的或者是最具代表性的思想，就是守、破、离。

　　所谓守就是你做学徒，从师父这边学手艺，师父教你什么你要好好地听，认真按照师父的指示去做，作为一个最基本的东西把它做到位。破就是你遵守师父教的这些东西，慢慢以后变成自己的内功以后，接下来要加入自己的想法。第三阶段是通过持续磨炼，慢慢形成自己的风格，在一段时间以后就完全变成了自己独特的东西，跟原来师父教你的完全不一样了，这个就是离。

　　守、破、离的思想在早期表现比较多的，在日本的茶道、剑道当中，后来推广到其他手工业一系列的，包括现代工业，师徒之间一代一代传承下去，最后可以做到一代代徒弟超越自己的师父，形成自己的风格。

　　但是我们面临现实，现在日本的匠技传承也面临着非常多的问题。第一个大的社会环境变化，叫少子高龄化。第二个是现代的年轻人越来越不愿意到制造型企业去工作，他们愿意到服务行业、第三产业、IT行业去工作。第三个是工艺技术的进化，很多的技术不需要靠手工来进行传承，可以通过工业化的手段做的还更好。但是我们虽然很多东西可以通过设备加工来做到，设备是靠人来操作的，我们可以通过自动化的改造来做，但是我怎么样去做这个自动化？让设备来替代人工，还是一个很重要的技术，就是现场、现物、现实，三现主要的原因是大家在现场琢磨如何改进工艺，从这个角度来看，工匠精神还是有它的时代必要性。

　　接下来讲讲中国的工匠精神，我们在百度上去搜索所谓工匠精神，中国社会对工匠精神的定义。从我个人理解来看，也许对一般的技师，做到中级技师的时候是适合的，只有这些能够做到顶级的所谓工匠这个层次吗？大师级的这个层次吗？作为一线的制造型员工，大家在这个指引下去提升自己是可以的，如何在一个团队当中推广工匠精神？让大家整体上能够得到提升。日本企业实践是可以作为一个中国工匠精神培养的借鉴，日本企业当中对所谓工匠精神的表述是比较多用这些词汇，比如说第一个是叫现场、现物、现实，以现场为中心，来推进这些改善和创新，把人才培养放到一个企业经营当中的重要位置，全员参与公司经营，多能工，形成公司的制度和文化，让一线员工能够不断涌现出来。

　　大家有了解中国的工匠在全球的水平处于什么样的位置吗？大家有了解过世界技能大赛吗？这个世界技能大赛最早是上世纪50年代开始的，到现在是第46届，今年是中国选手第一次获得金牌第一，这个大赛只限于22岁以下的技工参加，每两年举办一次。大家可以看一看，世界技能大赛比赛项目，除了很多传统的木工、园艺这些以外，增加了很多现代的项目，比如说平面设计、CAD机械设计、移动机器人，有很多与时俱进的项目。也就是说，我们基于这样的与时俱进的比赛来看中国选手的成绩，中国企业或者说中国员工应该充满自信。

　　这是这次世界技能大赛中国第一成绩的数据，参赛项目是47项，金牌数是15项，银牌数7项目，铜牌数是8项，总积分是109分，是团体第一。刚才提到日本的年轻员工是不太喜欢去进入制造企业的，所以到现在大家看到日本排名是第九位。也就是说中国不只是在经济总量上在走到世界前列，在员工技能方面也走到世界的前列了。

　　现在有个最大的问题，我们要思考的就是，在这样的比赛场合很多员工脱颖而出，取得了世界冠军，如何让这样的技能能够活跃于企业内部？为企业的经营服务？发挥他们的作用。现在中国政府已经宣布，上海申办第46届世界技能大赛，也就是2021年，四年以后相信中国选手还会取得更加优异的成绩。

　　接下来介绍一个案例，怎么样把员工的超凡的技能用于企业经营？介绍一个日本企业的案例，叫日东电工。也就是工匠精神作为一个企业的DNA，DNA就是多少代都一直保留着传承下去的文化基因，那么在日东电工的案例上它是怎么样体现出来的？大家有听说过日东电工这个企业吗？有人听说过。

　　这个企业很有意识，它的产品或者主营业务，就是以贴、涂、粘作为一个技术基础，开发出各种各样的产品，每年30%的业务都来自于最近三年开发出来的新产品。最近它的年营收在全球是8252亿日元，相当于500亿人民币这样的营收规模。大家可以看它的年营收曲线图，从1977年到2015年，在2000年以后它是得到了急速的发展。企业经营的基本战略叫利基战略，也就是以3M和美国通用电前作为一个模仿的目标。大家知道美国的通用电气曾经有非常著名的数一数二的战略，在它进入的领域一定要进入全世界前一、前二位，对于日东电工来说就要选一个细分市场，很少人去关注的，那么它进入这个领域，在这个利基市场能够做到全球数一数二。那么这个企业的DNA就是，这些技术人员从产品技术开发的角度，考虑到制造技术的结合，让产品能够成功推向市场。一旦推向市场以后，开发出来的新产品马上就考虑这个产品在哪些新的用途上可以得到应用，再接下来通过这个新用途的发现，创造出新的市场需求，这个叫做三新活动。

　　那么以三新活动作为企业的DNA，企业内所有员工，这些工匠，能够发挥自己的技术特长，不断地去钻研开发出新的技术和产品。大家每个人手上都有智能手机，智能手机上这个触摸幕，这个技术其实是在40年以前，上个世纪80年代他们就已经开发出来了。一直到21世纪，也就是30多年的时间，这个技术推向市场，其实是没有太大的市场需求。最早的时候比较多应用在日本的卡拉OK点歌的时候那个点歌触摸键，最早是用那个地方。也就说日东电工当时开发出了这种技术，开发出来以后还觉得不知道用在哪个地方，但是他们还是会持续开发，开发出来以后再想有哪些新的应用领域。

　　时间上有点紧，这个模型说明他们推行三新活动的一个思考工具，就是怎么样从技术的角度开发出工艺废水的净化膜，最后拓展出水工厂管理服务行业这样的业务。最后用到海水淡化，这个是他们从一个净化膜开发出很多业务的案例。日东电工最早是做电胶布，到今天开发出一个产品，贴在皮肤上可以替代打针的这样一个产品。比如说有哮喘病的病人或者想戒烟的人，就用含有药物的胶布贴在身上就会起到相应的效果，也就是说咱们把工匠精神，匠人的这种文化不只是说现场操作型的技工，对于技术研发、产品开发和市场策划的所有员工都可以通过发挥匠人精神来取得对经营的贡献。

　　这是日东电工一个产品演变路径，从上世纪50年代一直到现在的产品演变。

　　时间关系我们就和大家分享到这里。从结果上来说，中国企业其实在工匠精神方面已经开始有很大的进步，接下来我们需要去考虑的就是如何把工匠精神不只是用于现场操作型的岗位，要能够用到所有的员工。

　　这个地方我们不详细解释了，最终提高企业最基础的竞争力，叫组织运营力，通过全员参与，发挥工匠精神，提高企业的组织运营力。今天和大家的分享就到这里。谢谢大家。

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