文/李志刚
大概四年前，我就相信，未来，重公司的价值会越来越大。
京东就是一家典型的重公司，我在做《创京东》这本书，采访了258人，积累了400多万字素材，从商品采购到配送站，整个价值链的环节摸了一遍。这也让我更加坚信我的判断。
中国电商的用户体验在全球是领先的，无论是商品的极大丰富，还是上午下订单下午收货的物流速度，还是在线支付的便利性。
这是中国电商的惨烈竞争催生出来的用户体验。作为中国第二大电商公司，京东这些年在物流上砸了上百亿元，砸出了当天下单第二天送达甚至当天下单当天送达的用户体验。
京东做物流，当年投资人反对、高管们反对，外界也看不懂，刘强东一意孤行。现在，物流是中国电商用户体验的命脉——包括阿里巴巴也在重金投资菜鸟，以及大大小小各种能改善物流效率的公司。
为什么重公司的价值越来越大了？
因为，现在互联网、移动互联网只做表面的连接是不够的。在商家与消费者之间，仅仅只做消除信息不对称的事，是不够的。创业需要落地，需要生根，深入到产业价值链里，找到那些成本高的、效率低的环节，连接、改造并且提高效率，真正创造价值。
举例来说，互联网医疗摸索了好些年，在网上帮助用户挂挂号、或者在线咨询医生进行“轻问诊”，都属于创造价值有限、发展空间有限——这也是微信能部分替代的功能，很多公立医院干脆自己开通了微信公众号进行挂号。
我们可以看到，互联网医疗在往线下走，通过开设诊所的模式，让用户与医生有直接的接触，改善看病治疗的体验。
那么，问题来了，什么样的重公司才是有未来的重公司呢？参考京东这个案例，可以总结出三条来：
1、供应链的标准化
京东一开始是B2C，自己向代理商、厂商采购商品，入自建的仓库再发货。京东一路走来，整个发展史也是和大大小小经销商、代理商、厂商PK的历史。通过对采购渠道的改进、控制，京东能够保障货源的稳定、可靠，以及品质（是否是正品）。
在这个过程里，各品牌原有的总代、省代、地级经销商、县级经销商流通体系受到了冲击、破坏。
一个更为标准、更有效率的流通渠道建立起来。效率的提升不仅仅体现在流通环节的减少上，还体现在根据销售预测数据进行采购上，也相应地减少了渠道商（京东）、厂商的库存压力。
中国许多产业的供应链管理，还蛮落后的，这也意味着机会。例如我们新经济100人报道过的百果园，这家连锁水果店通过采购的标准化来影响上游种植的标准化。
2、服务的标准化
提到京东，必然会想到穿红色衣服的快递小哥。在消费者受困于某通某达时效不准、暴力快递的时候，京东的“211限时达”（当日上午11：00前提交的现货订单，当日送达；夜里11：00前提交的现货订单，次日15：00前送达）、送货上门、包装完好简直是一股清流。
我曾经在四川德阳绵竹一带调研物流的时候，亲眼看到有两通的快递员，像发扑克牌一样扔货物，有的一分钟能扔好几单，基本见不到客户就走人。还有甚至两个公司的快递员，互相交换货物，各跑一个地方。这个不能怪快递员，他们一单只能赚5-7角钱，一天150单也只能赚100元，150单基本是极限了。
而在京东这里，配送站是京东物流的核心竞争力，是物流网络的末梢，也是客户与京东面对面互动的唯一环节。成千上万的用户，无论在华东、还是华南，都有机会享有同一标准的服务。
只有服务的标准化，才能有口碑效应、才能有规模扩张。并且还需要注意一点，标准化的服务最好能够提炼出朗朗上口的口号。上文提到的百果园，其将服务标准化为一句话：“不好吃免费退”。
3、管理动作的标准化
要实现服务的标准化，必然需要管理动作的标准化。因为服务是靠人来执行的。
但是，管理一个数万名配送员的团队，难度很大。如何让服务的标准得到统一的执行呢？除了“务虚”的企业文化以外，还需要用技术、组织架构等“务实”的方法将管理动作一一拆解、落地。
例如京东自行设计的青龙系统上线之后，配送员用的POS机带有青龙系统，有定位功能，系统能监控到所有包裹的运行轨迹，如果出现异常，可调取数据，质控人员马上能发现哪些包裹不合规。系统能自动生成报表，配送系统副总裁、总监、片区经理、站长，每一层管理层都能对下属的工作情况、绩效一目了然。像京东西南大区这样地势复杂、交通不便的区域，管理人员到站点亲自考察的成本很高，通过数据就能了解站点运营情况，如果站点长期单量低，就会发现问题，进行调整。
中国现在处于巨变的时代，移动互联网、人工智能、大数据、云计算等技术正在对中国各行各业进行改造，这种改造不再是停留在表面，而是深入到产业价值链各个环节。
可以预见的是，距离交易越近的公司越有价值；越重的公司有更高的竞争壁垒。过去PC互联网相对都是轻模式，像腾讯、百度、阿里。但未来的移动互联网，重公司的价值越来越高，谁对线下供应链的参与越深，涉及更多的动态交易，对价格体系的改造更深，使供需双方的关系更加高效，谁就越有话语权。
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责任编辑：谢长杉
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