文／Martin Gargiulo(英思雅德(INSEAD)商学院组织行为学副教授)

　　我们通常所说的组织架构，都是指的正式组织。

　　正式组织内的成员往往因为职能的分工明确而很少与本部门以外的成员交流，这就是为什么总有人抱怨沟通不畅，乃至耗费了大量时间和资源在部门间的沟通与合作上。

　　非正式组织包含了很多形式，员工之间自发组织的兴趣小组、社团等等都属于这个范畴，比如爱好篮球的人成立的公司篮球队，或者专攻某项技术的人成立的业余技术专攻组。事实上，很多企业的创新想法都来自非正式组织。传统的观念认为，创新就是一个部门的员工坐在那里冥思苦想出来的结构，其实不是。创新更多地来自于那些对不同部门和领域都有了解的人，他们知道别人在做什么，也就知道自己应该做什么来把这些资源整合起来，用以解决问题，这就产生了创新。

　　非正式组织一般说来都在不断扩张，而它们扩张的手段大多是采用类似社交网络、网站论坛、电子邮件或者手机等数字化平台。并且，随着非正式组织范围的扩张，它们所能整合的企业资源、所能调动的企业人才也越来越多。

　　美国芝加哥大学商学院社会学和战略学教授罗纳德·博特，也就是我的导师，曾经提出了“结构洞”的概念：“结构洞是指两个关系人之间的非重复关系⋯⋯彼此之间存在结构洞的两个关系人向网络贡献的利益是可累加的，而非重叠的。”简言之，充当结构洞的那个人可以把另外两个互相没有联系的人联系到一起，起到一个桥梁的作用。同样，在组织结构中我们也可以引入这个概念，非正式组织就是企业中的结构洞。

　　对于企业来说，对非正式组织的关注应该集中在个人之间联系的方向和次数多少，例如市场部门的A一个月会跟设计部门的某人联系20次，跟人力资源部门的某人联系3次，而不是去关注A与谁联系、说了些什么。如果时常关注这些部门之间的交流，就很容易画出企业内部的联系图，从而确定非正式组织对企业运营的影响，以及找到真正属于结构洞的那些个人或者组织。

　　但是，现在很多企业的误区是，当它们认识到了非正式网络对企业运营产生的正面推动作用后，就总试图把非正式网络正式化，以获得更大的利益。这其实是很危险的做法。非正式网络之所以能够起到有效沟通和整合资源的作用，就是因为它没有受到企业内部条条框框的限制，员工在不受约束的状态下可以自由交流，因此更容易碰撞出创新的火花。非正式网络一旦正式化，就会变得与固步自封的正式网络没什么区别。所以企业在处理非正式网络的时候最好尽量放任自流，不要干涉，以获得最好的结果。

　　采访整理／万蕊

　　结语

　　从“一”开始 ——机构变革必须始于个人

　　企业的变革应该至上而下进行——这似乎是管理学界的真理。

　　“我们与企业管理者探讨时，发现他们有一种错误的心态：谈到变革，他们总是把精力放在非人性因素，譬如体制、环境或结构等方面。”英思雅德(INSEAD)商学院领导能力学教授哈尔·桂葛森说，“但是，我们要鼓励管理者考虑从个人出发，也就是着重点不放在抽象的体制和结构改变，而是具体的个人改变上。”同样来自INSEAD的组织行为学教授斯图尔特·布莱克发现，只有约30%的企业变革动议取得成功，70%的失败率并不是因为管理者无能，而是他们把变革重点放在组织结构上这种做法行不通。布莱克指出：“变革的确需要从你想改变的个人开始：为什么要改变他们，怎样改变他们，他们如何看待这些改变。 如果你无法将重点放在个人的改变上，那么就无法保证大局会改变。”

　　布莱克和桂葛森指出员工都是慧黠的：不管你如何改变企业结构，他们都有办法维持自己的旧行为模式。布莱克说：“人是聪明的，他们知道有一种新模式，但也清楚自己不可能马上得心应手。于是，很多人宁愿在错误的模式上做到游刃有余，也不愿在正确的模式上显得笨手笨脚。”企业实现变革必备三个前提条件：看到变革的必要性、认可变革后立刻行动以及完成变革。实现变革的关键在于管理者和普通员工能否变更“思维图谱”。

　　一家肉类包装工厂试图改变其由上而下的管理模式，于是允许普通员工参与诸如业务程序安排等属于高层管理的工作。在一次员工大会上，一名大块头屠夫就站起来反对这种全新的、权力下放做法，他说他有权要求老板告诉他该做什么。可见，变革不只是那些希望落实变革的管理层的事；如果企业员工的思维图谱无法接受改变，变革将是一种挑战。

　　布莱克说，人们常常无法看到变革的必要性，而这点当即扼杀了30%的变革动议。他说，人们不仅仅是习惯于旧模式，“还因为旧模式给他们带来成功”。布莱克指出：“员工依照思维图谱工作，因为这张图谱一直以来是有效的。”图谱奏效的时间越久，他们越是感觉信守图谱有意义。

　　看到变革的必要性后，所面临的挑战是如何让人们落实变革，并最终完成变革的全过程。桂葛森说，管理部门可以清楚地“看到”问题，但没有全面考虑员工的能力。“如果事情是全新的，过去没有碰到过的，按定义就是‘我不擅长’，所以管理者认为某些变革行得通就认定员工能胜任的想法是很不现实的。”

　　要完成变革，一线员工的地位举足轻重。桂葛森说，变革的规模和范围可能会影响其落实所需的时间，但其成功与否则取决于每个成员的支持。如果一名管理者已经使员工了解到变革的必要性并训练他们掌握必要的技巧，但却没有从根本上关心他们如何成功应用技巧，那么变革依然无法实现。他认为，员工在变革实施阶段最需要支持。

　　本文由英思雅德(INSEAD)商学院智库网提供

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