文／张黎

　　今年9月，家乐福全球总裁罗盛中刚对中国媒体表示了在未来的4个月里家乐福要以平均每六天开一家店的速度在中国提速扩张，紧跟着10月份就传出了家乐福亲密接触沃尔玛的消息，且后者有意收购家乐福在亚洲的业务。从2005年开始的家乐福组织变革，让坊间有了家乐福“沃尔玛化”的猜测。且不论收购事宜是否会有结果，这些变革能否成为家乐福的新起点？

　　自1995年在北京开了第一家门店始，为了降低成本、提高效率，家乐福不仅将采购本地化，也将管理机构本地化以减少管理成本的支出。门店是最直接面对消费者的，给予店长调整商品的灵活度就能在第一时间把握市场动态，销售更多的货物，尽可能地减少库存、降低成本，为公司获得更多的利润。但由于门店都分散在各个经济区内，公司出于统一管理的目的需要在某处建立各区的总部。法国人施荣乐在担任中国区总裁时给予了店长最大限度的灵活度，不仅包括采购，还包括物流配送和货架调整。这一方面使得家乐福在短期内能够迅速扩张，另一方面又充分保证了利润。在权力和利益的推动下，供应商为了获得家乐福的支持不惜向门店管理者妥协，门店管理涉及到各种形式的腐败行为，不仅伤害了公司和消费者双方的利益，更是影响了家乐福在业界的口碑和将来长远的发展。

　　但看似平静的组织结构实则暗流涌动。早在2005年2月杜博华接任中国区总经理后就开始对家乐福中国区的组织架构进行了调整。除了原有的上海、北京、天津、东、中西、北方及南方七个区以外，又加设了东、西、南、北四个地区管理总部，并从任命了4个区域管理者——这些管理者都来自中国区以外的地区。这被看做是家乐福从“分权”向“集权”转变的标志，也被认为是家乐福下一步扩张的前兆。

　　如果说杜博华在任期间的组织结构变革只是小打小闹，那么罗国伟上任之后的变革就真的是大刀阔斧、腥风血雨了。至今，不少评论仍认为罗国伟的变革举措对以往一人独大的店长是致命性的打击。因为他将以往“中国区总部—四大区—七区域—门店”的结构调整为“中国区总部—四大区—十五区域—门店”。最为关键的是，店长的权力被收归CCU(城市采购中心)，也就是说，店长们无权再对采购、促销、物流配送、货架调整等事务指手画脚，并且与之相关的职务都会被砍掉。

　　与之配套的是员工职责的变化。以往运营部门的人要负责从前台到后台的几乎所有工作，变革后，营运部门被划分到“前台”，只需要负责服务、促销等前台工作，而库房管理等工作则由专门的“后台”部门来负责。

　　这些举措虽然在短期内让供应商有点不知所措——他们仍然分不清到底谁说了算——但在一定程度上抑制了腐败的滋生，节约了成本，也让公司总部对门店的管理更加直接。罗国伟的计划是，每个CCU管理下的门店达到一定的规模效应之后，回报率自然会提高。

　　如果只是辞职就需要三个月，这样的公司在做其他业务时会有多么冗长的流程？问题不在于能力，而在于不适合的组织结构划分。对于有些企业来说，产品线结构可能比备受好评的职能型结构更适合。案例之后，会有凯洛格的教授教你如何确定适合自己的组织结构。

　　灵思

　　从产品线结构到职能结构的进化

　　文／刘龙静

　　去年11月份，灵思传播机构的一个员工提出辞职，可是辞职信在协同系统中辗转了3个月方才成功。连灵思内部的一个高管都忍不住在系统中评价道：“史上最牛的工作流。”这刺痛了总裁谭明，也引发了灵思一场深入到组织架构的变革。

　　过去：产品线结构——串行的工作流

　　某汽车企业发布了最新款的型号，作为受众，我们看到的是精美绝伦的发布会现场、发布前的广告预热、发布后的媒体和广告推广。在这看似简单的结果背后，却需要调动帮助他们策划和执行整个推广方案的灵思至少6~7个部门多达20个以上不同小组的共同协作。

　　首先是项目经理和客户敲定合作意向，然后转到策划部拿出方案，再分别把工作转到不同部门具体执行。比如，活动部分由活动部门执行、广告部分到广告部、媒体推广到媒介部。不过，这还远远没有结束，以活动部分来说，定场地；请知名主持人、明星捧场；印制宣传画册；现场的音响、灯光⋯⋯这些都由采购部的不同小组去完成。不难看出，整个流程中的任何一个节点出现问题，都可能导致时间的拖延，甚至影响到整个项目的进行。

　　而这样的工作流程，应该说是由灵思当时的组织架构决定的。和行业中大多数公关公司一样，灵思当时的组织架构是以广告、公关、事件为划分的核心，按照具体的业务流程来建立的，再以此往下细分。比如说，公关媒介再划分为影视媒介部、平面媒介部、网络媒介部、广告采购部4个部门，而在部门内部，又具体分为了不同的小组。拿平面媒介部来说，不但有杂志和报纸的区分，还有类型区分：经济类、时尚类、都市类。这就导致了项目需要整体配合时，不得不跨部门联动。在灵思担任北京公司事业中心总经理的张新坡说：“过去那种工作模式，小到项目会议，大到项目执行，每一个环节都浪费了太多的时间成本和人力成本。以项目日见刊表为例，我们都要分别找影视、平面、网络、广告采买中心等几个部门的拿见刊表，再统一整理内容、格式等才能发送给客户。”

　　现在：以职能为中心

　　经历了“离职事件”后，谭明下定决心要对办公流程进行简化，做的第一项决策就是把所有部门全部打散，全部重整。在总部下面，划分为北京、上海、广州三个分公司，再按照职责整合为商务部、业务部门和管理部门3大块。商务部主要负责客户的开发；业务部担负项目的具体执行部分；而管理部门主要是做后勤支持，比如人力资源、财务等。在部门内部，也做出了相应的调整，变成按照客户类型划分的部门体系。例如，媒体运营中心，就被划分为了汽车媒介部、3C媒介部(电脑、手机、电子产品)、快消媒介部、媒介采买中心和媒介策略部等六个部门。

　　整合后，灵思的整个工作流变为了“发起人负责制”。比如，给客户服务的时候，客户经理就是整个流程发起人，所有其他的部门必须得对他进行支持，而且在每一个支持结点上，都有响应时间的要求。同时，由于内部架构的调整，项目经理不用再同时面对过多的对象。张新坡说：“现在所有媒介相关问题，我都只需要面对一个媒介负责人，部门内部协调、沟通工作都由他来完成，工作效率至少是改革之前的3~5倍。”其实，那个要对张新坡负责的媒介同事，何尝又不是呢？因为，从某种程度上说，在部门内部他其实就张新坡的需求也成为了一个“流程发起人”。

　　另外，在这样的流程下“史上最牛的工作流”再也不会出现，因为在过去的体系中，出现这样的问题，主要是以事为中心，比方说，离职需要办的事情有人事交接、办公用品交接、财务清算等，假设员工在办公用品交接方面出了问题，那么财务那边的流程就没法继续进行。而在现在员工的离职一旦提出，就不仅是员工个人的事情，更是人事部的事情，人事部相关负责人就成为了流程发起人，他会先调查离职原因，如果确实需要办理离职手续，就会通过协同系统，同时给各个相关部门的相关人员发出事件请求，并一直跟进到事件结束。

　　“改革后，其实很多流程并没有缩短。”灵思副总裁陈三军说，“换句话说，灵思做的事情，不是说别人流程有10个节点，我们缩短到3个，就把事情很好的解决了，这方面，老实说我们也做不到。但当我们把发起点放到中央，其它各个不同组织都围绕它进行发起，就会感觉流程变短了，这就是所有节点可能都同时在并行工作带来的效率提高。”

　　现在灵思的改革也不过半年多时间，张新坡感觉到变化却非常明显，有一种久违了的“上帝的感觉”。他说：“因为整个组织结构都是围绕‘为客户创造价值’的目标而设置，而在公司内部，项目经理就是所负责项目客户的‘代言人’，可以获得公司上所有相关平台的支持，包括公司高层都将根据项目需要即时提供支持，不用担心跨部门配合时对方的拖延推托。这样我们就可以从繁琐的执行事务中解脱出来，将更多的精力放在整个项目的推进、客户的沟通和质量把控上，可以说完成了大力水手向舵手的转变。”

　　根源：业务变革引发的组织变革

　　在今年，灵思完成了从公关传播到整合营销的业务转型，陈三军说：“原来公司的组织架构，是从客户需求出发，客户要的东西我们都细分了相关的部门去服务和满足。转型后，我们希望从‘为客户提供价值’的角度去发起整个组织，那么公司原有部门的职能实际上是有变化的。”以媒介部门为例，在广告传播公司是一个为客户提供媒体方面服务的部门，但是在灵思新的体系下，媒介部门还担负了更多的支持工作，比如，在对客户需求洞悉方面，他们需要把所有这个客户以前做的活动和广告系统地摘出，总结出客户的营销思路，交给创意部门为客户提供出最佳创意。“在原有的组织架构下，这样的跨部门间合作，就会比较复杂，因此进行组织变革是必然的，而辞职信事件更像是一个触发点。”陈三军说。

　　在新的组织架构中，媒体运营中心(原媒介部)和消费者研究部、数字营销中心、IT管理研发中心等一并被划分到了总部。对此，陈三军说：“灵思的总部并不是管理层的概念，而更像一种职能，下属的所有部门都是职能部门。” 为了更容易解释清楚，他特地用中美战争题材电影里的不同表达手法打了个比方：美国片里永远少不了五角大楼中繁忙的工作人员，这体现的是背后的支持和筹划，而中国片则是前线的激烈冲锋，体现的是坚决的执行，尤其是去年的大片《集结号》更是把这点发挥到了极致。灵思希望自己的总部是五角大楼，而不是《集结号》中的指导员。

　　另外，总部的一些工作，对商务部门的工作方向也极具指导意义，比如，通过国家宏观经济调研，预测未来经济发展趋势：哪些行业可能在明年会有迅速的发展，哪些行业可能正面临环境的风险。让商务部的同事能够有的放矢地去开拓客户。

　　“新的组织架构实现了横向联动与纵向推动的通畅运行，即一方面，以项目为核心，通过广告、公关、事件等服务模块的横向联动，形成整合的传播服务。另一方面，以项目经理为核心，实现从客户研究、策略制订、客户沟通到传播执行的纵向服务体系的打通，由项目经理负责整个服务工作的推进。”陈三军说。

　　产品线组织结构与薪酬

　　产品线组织结构是以企业的不同产品品类或旗下不同品牌划分的组织结构。这种组织结构对管理薪酬的安排自成体系。为了达到高效管理，使管理者的行动和企业的目标一致，企业常常将薪酬与绩效评估挂钩，比如利润率或者股价。但是绩效评估往往会受一些在管理者控制之外的因素影响，例如竞争对手的商业行为或者宏观经济条件会影响到企业的产品成本及市场需求。结果，管理者们常会因承担了额外风险而要求提高薪酬待遇。

　　产品线组织结构的最大好处在于它使企业用与业绩挂钩的薪酬机制来激励员工成为可能，并且比传统的职能制组织结构的薪酬体制更能减少外来因素的影响——因为产品线对公司盈利的贡献比职能部门(比如人力资源或者市场营销)的财务贡献更容易评估。在产品线组织结构中，薪酬会直接与管理者控制的产品线联系起来。

　　产品线组织结构的另一项好处是跨职能协调：把跟一种产品有关的所有职能决策串联起来，管理者可以更好地调整职能选择。

　　集权式架构可能适用于那些领导者极具领导魅力、企业有一定业务规模且发展稳定的企业。对于那些急速扩张、处于业务模式变革期间的企业来说，要想取得成功，首先要做的不是业务转型，而是在组织结构上进行调整。

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