COVER STORY

　　一个企业在从小到大的过程中，势必会因为业务规模的扩张和人员设置的变化而对组织结构进行变革。

　　可是，什么样的组织结构符合战略的定位、适应企业的文化、匹配领导的风格、既权责分明又节约资源？

　　本期封面文章，既有矩阵结构的明星企业IBM 来现身说法，又有改变了商业模式的戴尔畅谈体会，还有变革了组织结构并达到业务整合的灵思的积极反馈，以及面临并购的家乐福的大胆尝试……

　　世界上没有完美的组织结构，只有最适合的组织结构。缺陷可以用制度弥补，变革需要从个人开始。

　　开篇 

　　变革始于匹配的组织

　　IBM  矩阵的智慧

　　家乐福  集权的规模效应

　　灵思  从产品线结构到职能结构的进化

　　戴尔  业务转型的起点：重组组织架构

　　趋势科技 

　　在关键点放上关键的人

　　结语 

　　从“一”开始——机构变革必须始于个人

　　变革始于匹配的组织

　　文／阎爱民

　　直线型、职能型和事业部制组织结构可能是运用最多的组织结构了。直线型组织结构最具特色的就是其一条直线、等级分明的管理链条，不仅分工明确，权利和责任也具有一贯性，因此，直线型组织结构一直以来都备受企业推崇。职能型组织结构是将组织根据业务活动的相似性分为不同的职能部门，适用于那些规模适中且比较稳定的企业。事业部制是一种分权制的组织形式，在日韩和欧美企业中广泛应用。事业部制又分为地区事业部制、产品事业部制等类型，针对不同的地域、项目、产品组合等来组织事业部门。

　　传统的直线型、职能型和事业部制的组织架构，有各自的优缺点。例如，传统的职能型组织架构一般纵向不会出现问题，但是横向会出现问题，也就是说，各部门之间的协调会出现问题。但是在纵向上，职能型结构比较集权，所以从决策的角度来看，这种组织结构在决策后的反应速度会比较慢。而事业部型组织结构则在理念上与职能型结构有所区别。如果说在职能型结构下，每一个职能部门是一个成本中心的话，在事业部型结构下，每一个事业部就是一个利润中心。此外，事业部型结构也是一个放权式的组织架构，使员工有更大的积极性，业绩指标也比较容易衡量。不过放权的弊端就是各部门相对独立，容易“另立诸侯”。

　　这时，就有一些“好事”的学者开始思考，能否建立一种制度，能将二者在纵向和横向上的优势都集中起来，这就出现了矩阵式组织结构。

　　矩阵式结构可能是唯一来自于理论而不是实践的组织架构。它比较灵活，对市场反应也比较快，但由于要同时从横向和纵向上进行管理，就导致了每个员工都有双重领导，需要向双方汇报。法国的亨利·费约尔在提出最早组织架构的基本模式时就强调，不能“政出多门”，否则会引起管理上的混乱。如果项目经理跟部门经理沟通顺畅，那么矩阵式结构无疑是一种行之有效的结构，但大部分企业恐怕还是会碰到“争权”的挑战。

　　无论企业采用哪一种组织结构，都必须要跟以下七样东西结合起来，使之匹配，才能达到管理效用的最大化：

　　第一，战略定位；

　　第二，建立适应战略定位的组织结构；

　　第三，设计一套系统来让组织结构有效运转；

　　第四，找到比较合适的员工；

　　第五，培养员工在企业的特别技能，竞争对手很难复制；

　　第六，领导风格的建立；

　　第七，企业文化的形成。

　　只有牢牢地把这七个领域结合起来，组织结构才会带给企业更大的竞争力。例如企业有非常强势的领导，那就必须在企业建立强势的文化，这些文化导致企业追寻什么样的战略，而实现这个战略需要什么样的组织体系去运作……所有的一套都要匹配。

　　组织架构本身的变革非常简单，无论是矩阵式、职能型的还是事业部型的，一晚上画张图就清楚了。但是如何去做却不是那么简单，因为要使组织结构真正有效，还必须要经历文化的变革、价值观的变革和态度的变革，最后达到权责统一，并用业绩来衡量。比如说一个企业从职能型的组织架构到事业部型的组织架构的转变，是一个放权的过程。如果是独裁式的领导，就必须要改变领导风格。

　　作者系长江商学院组织行为学访问教授采访整理／万蕊

　　矩阵结构是可以分别从横向和纵向两方面对企业进行规划和管理的组织结构，它能加强部门间的横向联系，形式也更加灵活多变。但是，双重管理可能带来双重领导、职责不明。这个产生于理论之中的结构，是否能在实践中解决自身的限制？

　　IBM 矩阵的智慧

　　文／康路

　　时至年底，在北京某度假会议中心的一间普通会议室里，IBM中国企业管理咨询业务的十几位高管正在为一件事争论着。他们争论的焦点是很多需要各部门协同合作的企业里最经常面对的问题：一单生易做成后，到底算是谁的业绩？因为，无论按照谁先接触的客户为标准，或者按照谁的贡献更多为标准来分配业绩，都存在着不同的弊端。前者可能使协同合作受到影响，原因是其他部门会因为自己没有先接触客户而没有很多业绩就放弃全力支持整个项目，而后者呢，在无形的智慧贡献为主的咨询业务里，很难做到精确的贡献多少的判断。

　　关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。

　　IBM是进行矩阵式管理的世界最著名的企业之一，它的矩阵在每一个业务的每一个层级都存在，是一个“巨型多维矩阵”。比如作为IBM服务业务里的一个业务部门——企业管理咨询与IT咨询等并列，而在管理咨询这一维度下，又有一个矩阵，包括纵向的战略、营销、财务等全横向的大客户、中小企业以及第三维的华东、华北等区域市场。

　　这是一种非常复杂的管理方式，很多企业都对它敬畏有加。IBM为了使矩阵运转良好，花了很多工夫。但是，矩阵最大的局限在于重复，一个人有几个“老板”，一件事要报告给几个人。不过，这次“重复”正好成了IBM中国咨询业务解决争论的办法。那天下午，在经过了第二次讨论之后，大家得到了这样的解决方案：做成一单生易后，业绩如数算到每个部门头上。比如一单1000万的生意，需要横向战略、营销、人力资源和纵向中小企业以及所属区域等几个部门，那么，这1000万的业绩会增加到以上各部门的名下。这里只需要会计方面的记账方式的变化，一个1000万会变成若干个1000万。作为上市公司的IBM，只要在发给“华尔街”相关数字时进行适当调整，问题就都可以解决了。

　　在中国企业中，海尔也做了矩阵的尝试。海尔在发展初期采用直线职能式组织结构，当时企业小且产品单一，只有600多人，采用直线职能式组织，下达命令指挥到底，效率相当高。随着企业成长、产品多元化、员工人数增加，直线职能式组织对发展已产生阻碍，为加快产品开发和生产速度经常临时组成项目小组，完成任务就解散，因此，就开始采用矩阵式组织结构，以适应产品多元化的发展。然而，海尔的企业文化似乎并不支持其组织结构的变化，但是指令式领导风格使矩阵没有发挥最好的效果，知情人士也对海尔的现状担忧。看来，像大象那样跳起探戈甚至迪斯科还需要深入骨髓、从内向外的转变。

　　矩阵管理的优缺点

　　矩阵管理的优点

　　它按照项目进行组织，加强了不同部门之间的配合信息交流，克服了直线职能结构中各部门相互脱节的现象。它同时机动灵活，可随项目的开始与结束进行组织或给予解散。一个人还可以同时参加几个项目小组，这样大大提高了人员的利用率。此外，由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，增加了参与者的责任感和积极性。

　　矩阵管理的缺点

　　项目负责人的责任往往大于权力，因为参加项目的每个人都来自不同的部门，工作带有临时性，项目负责人对于项目成员的工作好坏没有足够的激励和惩罚手段，项目成员可能受到双重指挥，影响组织效率和稳定性。矩阵式管理可以通过优化人员绩效评估方式等来克服部分缺点。

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