戴尔

　　业务转型的起点：重组组织架构

　　文／石丹

　　游戏玩家们日后有了更多电脑的选择——日前，戴尔在北京聚齐Alienware系列六款顶级游戏电脑，正式掀开了Alienware产品进军中国市场的序幕。尽管面对不菲的价格，但戴尔对自己这款针对“小众”的游戏电脑系列信心满满。

　　在发布会上戴尔全球副总裁、大中华区消费业务总经理杨超表示戴尔在消费业务上是后来者，需要向联想和惠普学习。但戴尔的野心却在中国、新兴市场甚至是全球，以期打败惠普，再夺得全球第一的江湖地位。事实上，在戴尔全球新的组织架构下，消费业务动作频繁，就连重组架构后的汇报关系，也看出戴尔对消费业务的重视——杨超直接向美国总部汇报工作。

　　2009年年初，戴尔全球进行内部架构调整，并宣布采用事业部制来替代原来的集中制。它打破区域隔离，将运营部门按客户规模、类型划分为三大子部门，即大型客户(LCA)、政府及教育行业客户(PUB)、中小企业客户(SMB)。原来的中型企业部(PAD)整体解散，相关人员并入到中小企业部，而2008年突飞猛进的消费产品业务则成为一个独立的部门：消费业务事业部。每个部门都有自己的销售部门、服务部门及市场部门，类似于分拆成四个虚拟的戴尔公司。迈克尔·戴尔说：“我们已经对从区域经营转为全球化打下了基础。客户需求正越来越被他们如何使用技术来决定，而非他们身处何处。”

　　其实，万变不离其宗，提升公司业绩才是公司对内部组织结构动刀子的本质。戴尔通过内部组织变革、细分市场、延伸产品线，向IT一体化解决方案供应商转型。

　　重组的本质

　　从来组织架构的调整都是为战略服务的。组织结构的调整是为了更好地实施战略，成为战略的催化剂。

　　为在激烈的竞争中抢得先机，迈克尔·戴尔加快了并购的步伐，收购了EqualLogic、Perot等公司，还将公司业务集中在数据中心、IT服务等方面。他正通过收购和内部架构调整向外界传递一个信息：戴尔公司将转型触角伸向IT服务，以获取更多的收益来源，走上产品多元化道路。有分析人士认为，戴尔通过内部组织变革、细分市场、延伸产品线，向IT一体化解决方案供应商转型。

　　早在2008年底，关于戴尔出售旗下全球生产工厂的消息成为业内关注焦点。业内专家认为，如果此次戴尔最终出售自己的全球PC生产厂，显然就将组织结构改为“哑铃型”，而这种组织结构除了有利于减少生产成本外，还可以使得戴尔便于把握PC的关键环节，使精力和重点更加集中。对此IT研究员赵亚洲分析，哑铃型组织简单地说就是指企业的产品开发和营销能力强，是生产能力相对较弱的一种组织结构形式，是一种中间小、两头大的管理模式。他认为，生产外包除降低成本外，另外还具有减少管理层级、便于把握关键环节、使精力和重点更加集中等优点。

　　就在戴尔公司宣布全球组织架构重组方案后的一个多月，戴尔全球总裁保罗·贝尔在接受媒体采访时表示，戴尔全球重组后中国将获取更大资源。保罗·贝尔介绍，“全球组织架构重组前，资源是在中国内部申请、分配；但现在资源可以直接向全球申请，并且可以得到更专业的指导和更快速的响应，这样来说，面对客户的资源更多了。”

　　在此之前，戴尔是依照地理区域划分组织结构。新架构调整后按照客户类型划分，这样是否会影响本地决策？保罗·贝尔表示不会，变化的是高层报告体系。尽管各个市场的需求存在一定的差异，但是客户的本质需求是相同的：以信息化技术实现更好的资源配置和效率的提升。

　　组织调整随客户而变

　　根据戴尔全球的结构调整，大中华区也做了相应的调整：戴尔大中华区四大业务各自单独向亚太区或美国总部汇报，戴尔大中华区成长型企业总经理许肇元继续向闵毅达汇报，大中华区大型企业客户负责人容永康、政府及教育行业负责人李国庆则向亚太区相应负责人汇报。戴尔全球副总裁兼大中华区消费业务总经理杨超继续直接向美国总部汇报。在商用渠道与家用渠道方面，戴尔同时作出了整合，也就是说家用渠道可销售SMB商用产品，商用渠道也可销售家用产品。

　　闵毅达表示，戴尔全球组织架构的变化，完全是站在客户立场而做的调整。“我们的事业部完全是按照客户的采购行为来安排的。不光行销团队，甚至我们的研发团队跟产品团队，都是围绕着客户的采购行为做出调整变化。”闵毅达曾多次向媒体这样表示。闵毅达认为，此次组织架构调整对戴尔来讲是一个战略性的中长期安排，将使戴尔具备强而有力的竞争力。

　　戴尔公司开创的直销模式，帮助其发展成为全球最大的电脑零售商之一。戴尔一直拒绝接受零售方式，但现实给戴尔上了最好的一课：在中国市场上，渠道是电脑尤其是消费电脑的主要出货口。IDC的数据显示，中国近50%的电脑是通过零售渠道销售出去的。在中国市场，戴尔打不过分销的联想，今年，市场份额又被分销为主的惠普超过了。戴尔在销售模式上作出历史性让步，中国的消费习惯、市场特征是一个重要推动力。

　　也正如麦肯锡咨询曾经的断言：中国可以大大改变一个行业的全球竞争态势。

　　事实上，渠道建设对戴尔中国销售的拉动作用很明显。在消费业务方面，联想集团和戴尔是仅有的市场份额出现增长的公司。但要从竞争对手赢得市场份额并不容易。今年，戴尔面对联想、惠普的强力竞争，加快了新的营销渠道改进步伐。

　　结构洞未必只存在于非正式组织中。在正式组织内，也有可以充当企业与客户之间结构洞的那么一群人。

　　趋势科技

　　在关键点放上关键的人

　　文／刘龙静

　　深夜，客户的求助电话打到了Alan的手机上，Alan简单地询问了问题的情况，立刻联系了趋势科技位于上海的中国区病毒中心，15分钟后，客户的问题已经得到了解决。Alan是趋势科技华北区的一个售后工程师，主要负责帮助他所负责的客户解决所有和网络安全方面的技术问题。在IT行业向服务转型的过程中，必须具备高度的专业性和快速的响应，因此，趋势科技选择关键点配置关键人的方式，来确保工作流程的准确快速。

　　在对客户的服务中，Alan就是这样的“关键人”。趋势科技中国区人力资源经理汪琼说：“专门的售后工程师比病毒中心更容易从客户的描述中发现问题所在。并且，这样的设置也能够让客户知道出了问题具体应该找谁。”

　　在趋势科技以客户为导向的组织体系中，客户经理是另一个“关键点”，了解完客户的需求后，具体应该如何实施？如果客户有个性化要求，趋势科技要如何来实现？这些都需要更为专业的售前工程师去解决。因此，当客户有购买意向后，客户经理都会带上一两个售前工程师一起去为客户服务，担负沟通桥梁的作用。除了帮助售前工程师了解客户需求，当客户的个性化要求需要二次开发时，也是由他们与产品经理沟通。汪琼说：“如果在这时候进行项目移交，直接让售前工程师接手跟进的话，很多沟通工作有可能会被重复进行不说，客户也需要再次熟悉新的沟通风格和工作方式，这明显是他非常不愿意发生的事情。”

　　不管是客户经理，还是售后工程师，为客户服务都是基于趋势科技的安全产品，必须对产品相当熟悉，而帮助他们解决这个问题的正是产品经理。在趋势科技，产品经理应该说是一个最大的结构洞，在产品设计之前，他们一方面要通过客户经理和售后工程师了解客户的需求，另一方面还需要与各技术部门深度沟通，了解未来的技术发展趋势；在整个产品的研发过程中，也是由他来带领和协调整个研发部门共同工作；接下来，他还需要撰写产品说明书，向产品经理、售前售后工程师讲解产品说明；协助渠道经理制订渠道战略。另外，如果客户经理和售后工程师遇到了产品本身的问题，也需要通过产品经理来协调技术部门解决。“产品经理的职责贯穿了从产品设计到销售的全过程，这实际上就建立起了一个有效的沟通网络，不会因为跨部门的合作产生沟通断层，有效地保证了企业内部的顺畅沟通。”汪琼说。

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