无边界,有主张

　　—奥运会如何从虚拟中获利

　　文/万蕊

　　一般人谈起奥运会，都惊讶于一点：并没有什么实物资产的国际奥委会，所有的价值都来自于那个简单的五环标志，盈利甚至在几亿到十几亿美元。在1984年的洛杉矶奥运会上，尤伯罗斯这个天才通过拍卖电视转播权，开启了奥运会盈利和资产经营新时代。到今天，国际奥委会已经成功地把奥林匹克品牌当做一个独立的虚拟资产进行产业化经营，并且由单一运作变成联盟运作。而这种超前的资产经营模式，正符合管理大师德鲁克在《下一个社会的管理》一书中对未来公司模式的描述：经营模式不再单一，而是走向联盟。

　　杨曦沦，CEO品牌资产管理有限公司首席品牌架构师，把奥林匹克品牌作为全球品牌管理的标杆进行了深度研究。本刊对杨曦沦进行了专访。他详细阐述了奥林匹克由品牌营销向品牌资产经营的转变，从组织建设、形象管理和资产经营三方面阐述了新一代虚拟资产的赢利模式。

　　BMR：《商学院》杨：杨曦沦

　　BMR：奥运会的资产与企业的资产有何不同？

　　杨：奥运会的资产是一种无形的虚拟整合资产——五环，即奥林匹克这个品牌。萨马兰奇上任后，确立了五环的法律地位，奥委会成为五环标志的唯一合法拥有者、规则的制订者和最终的裁决者，并且是无限期的。只有受保护的无形资产，才能成为商业附加体。奥委会资产的最大特点就是：虚拟资产引领实物资产，轻管重，虚管实。这也是未来资产管理发展的趋势。逐渐地你会发现，对于各企业来说品牌的价值会高于实物。

　　BMR：这种资产建立的基础是什么？

　　杨：刚才已经提到过，这种虚拟资产其实就是品牌。世界上最永久的品牌是什么？宗教。因为宗教有信仰，是信仰造就了一个品牌。奥林匹克的信仰就是推广体育，促进和平。这种信仰最终形成了我们今天看到的奥运精神。在资产运营上，利益分享和专业分工要求奥委会必须成立虚拟联盟，整合最好的资源——这其实与德鲁克提出的未来组织形式很类似。任何组织的运营都需要资金，对于虚拟资产来说必须低成本获取资金。所以我说，这种资产超于资产，但又不游离于资金。

　　BMR：虚拟的资产在奥委会手里是怎样转变成实实在在的利润的？我们知道现在每一届奥运会的盈利动辄就是数亿美元，这是一个庞大的数字，尤其出自拥有虚拟资产的奥委会，这在一般人看来是不可思议的。

　　杨：只要想赚钱，就得有交易。奥委会利用自身的品牌销售了三种虚拟的东西：一是注意力，二是价值观，三是体验。

　　销售注意力即是出售电视转播权，再用此吸引广告商。这其中有两个原则，一是对产品(也就是体育项目)的选择，一是用专业精英吸引全球观众。

　　销售信仰方面，我发现现在有些企业不明白为什么要赞助奥运会，这是很奇怪的事。举例来说，可口可乐就是典型的奥运精神的思想信仰者，赞助奥运会已经很多年了。曾经有一年，奥委会想在比赛场地中加入场地广告，可口可乐当时就声称如果加入场地广告，它们将退出赞助。为什么？因为可口可乐一直认为只有在“干净”的场地才能享受体育运动的乐趣，而把商业气息直接带到比赛场地，在可口可乐看来是违背了奥林匹克精神的——这其实也是企业超越了商业的社会责任的表现，是一种价值观。

　　销售体验是近年来的热点。现场的感官享受肯定不同于在电视上看到的比赛，虽然电视更加清楚。这种现场气氛的融合是超越了种族、超越了地域、超越了语言的。

　　BMR：奥运会对这种虚拟资产的掌控和管理是以什么方式进行的？

　　杨：虚的东西必须由更虚的东西来掌控。对虚拟资产的管理可以分为三个部分。一是建立知识产权保护体系。《奥林匹克宪章》从法律角度明确规定了五环是奥林匹克的专属资产，从中获取的收益必须用于奥林匹克运动的发展。这种对虚拟资产的保护都是为了一个目标：世界和平。二是形象体系的建立。在奥委会，理念永远高于形象，这也是我刚才所提到的，奥运会的虚拟资产是品牌，同时也是一种信仰。这种信仰是奥林匹克的核心，比什么都重要。三是建立制度保护。在奥运会举办国，政府要颁布临时性法律来保障奥运会的合法权益。这三个体系是一个无形的纽带，把品牌这种虚拟资产维系起来，实现对其的掌控和管理。

　　BMR：奥委会对无形资产的管理有没有什么特别的地方？对于一个只有200多人的组织，对如此庞大而专业的体系的管理不可能面面俱到，奥委会是怎样做到的？

　　杨：可能一般人都不知道，国际奥委会下面有专门的公司来打理经营事务，国际奥委会本身是不承担任何责任的。所以对于奥委会来说，它自己只是一个轻组织。还有一些其他专业性的事务也是外包给了专业公司，我们称之为内部业务外包化，因为专业的问题需要专业的组织。比如一些公关事务、影像处理事务以及视觉资料管理事务，都是外包给专业公司做的。另外，结合当时出现的情况，奥委会也会临时成立一些公司，把一定的资源在有限的时间内临时组织起来，这样可以节约成本，实现利益最大化。当奥运会结束或者当这个问题解决后，公司就解散了。

　　另一方面，虚的东西需要结构化管理。例如，举办奥运会其实是三大支柱共同努力的结果，并不只是国际奥委会一方的功劳。这三大支柱分别是：国际奥委会、国家奥委会和单项体育组织。它们分工非常明确：国际奥委会只负责决定下一届奥运会在哪国举办；然后由承办国的国家奥委会开发产品，即选拔运动员、开拓运动项目等等；最后是单项体育组织来负责制订和修改规则等具体事宜。除了专业体育组织，奥委会还把赞助商和媒体也纳入奥林匹克大家庭，有利于协商和监督，使这个大家庭结构更加稳固。

　　BMR：随着科技的进步，奥委会开发了什么新的资产吗？比如互联网产品或高科技产品。

　　杨：新的资产主要还是在媒介方面。这要求奥委会必须和投资商形成长期持续合作的方式，比如媒体转播权。如果转播权不能被某一家公司连续买断若干年的话，在技术上就会出现断层。举例来说，随着科技的进步，现在对比赛的监控也越来越高科技化，有了慢动作、回放、电子触摸计时屏等等。这些技术的开发是一个长期的过程，如果奥委会不停地更换媒介合作商的话，那么对新技术的开发就失去了持续发展的动力。这些技术对于奥委会来说，都是资产，并且在运营过程中，奥委会一直恪守一个原则，就是“没有客户，只有伙伴”。当然，到目前为止对新资产的开发还做得很不够，互联网资产、移动资产和新媒体资产都有待开发。

　　BMR：企业的决策都是建立在特殊的市场环境、独特的资源和能力的基础上的。从奥运会的运营来看，有什么值得中国企业借鉴和复制的地方？

　　杨：其实我一直想说，很多中国企业，根本没有弄清奥林匹克究竟是什么。奥运会并不仅仅只是一个国家的形象，也不仅仅是冠军，更不只是安全保障。

　　对于立志于实现国际化的企业来说，奥运会可以提升国家形象；而企业可以利用它来树立自身在国际上的形象。从奥运会的运营上可以看出，只有有大信仰、肩负大使命的企业才会成功。这种大信仰、大使命的战略高度正是很多试图走向国际化的中国企业所缺乏的。

　　奥运会的成功很大程度上归功于其品牌经营和跨行业合作。中国企业也应该重新认识品牌，建立起基于信仰的品牌化组织，扩大合作，共同营造品牌，分享收益。

　　奥委会对信仰、对组织、对资产的管理都很有一套。我一直强调信仰，因为对于奥委会这样的“公司”来说，信仰是塑造成功品牌的基础。所以最有用的一点，就是商业组织如何向非营利组织学习信仰。

　　按照德鲁克的理论，奥运会其实就是未来一个公司的标准模式，拥有网络思维和虚拟资产。一句话说，就是“无边界，有主张”。

　　现在已经没有人会怀疑,奥运品牌是世界上最有价值的品牌之一。剩下的问题是:为什么在1984年以前,奥运会还在“破产”的边缘挣扎，而现在变成了企业眼中的香饽饽?