集团内控制度的华谊实践

　　《上海国资》记者 施征

　　抓住关键的控制点，就能使企业的经济活动处于受控状态，进一步规避失控的风险

　　管理是企业永恒的课题，不断加强企业内控制度建设、防范风险，是每个企业必须研究的问题,而对于旗下子公司、孙子公司众多的集团公司而言,建立完善的内控体系显得尤为重要。

　　上海华谊(集团)公司积极探索覆盖企业经济活动的内控制度，不断加强完善内审监督方式，使企业经营流程的关键点控制得到了良好的改善。

　　建设内控监管体系

　　上海华谊(集团)公司是由原

　　这些企业都是各有一套管理制度的独立核算单位。这些管理制度在当初制定时是有积极意义的，但随着市场经济的发展，一些不适应的情况逐渐出现。集团领导认识到，必须按照内部控制的要求重新审视这些制度，把原制度中存在的漏洞和风险找出来，编制新的管理制度，再造业务流程，以防范企业风险。

　　经过认真调查，集团决定从规范企业经济行为着手，按内部控制的要求规范企业经济行为。

　　2004年，集团按筹资、投资、生产经营活动三大部分编制了18项经济活动的内控规范，2005年-2006年又对其进行了完善、细化和深化。

　　在货币资金管理方面，监审部会同财务部对资金管理流程进行了梳理，列出岗位分工、授权批准、支付业务、现金管理、银行存款管理等管理的12个控制点。然后明确相应的控制责任、控制目标、控制程序和控制措施。

　　在销售管理方面，监审部会同经济运行部和财务部，明确规定企业内部必须有授权制度；对客户必须有授信额度，授信额度确定必须事先经过小组评审程序；财务部门对销售部门有监督权，如赊销超额度，财务部门可不开具发票等等，做到有章可循、有规可依。

　　在工程建设方面，监审部会同投资规划部制定了相应制度，规定了在选择施工队伍和采购供应商时，必须进行招标、邀标和比价，不能直接发包，不能直接确定供应商。

　　这些管理制度，是在原来管理制度的基础上，按照内部控制的要求进行重新修订的，明确规定了关键的控制点。抓住这些关键的控制点，就能使企业的经济活动处于受控状态，进一步规避失控的风险。

　　作为监督部门，集团监审部同时参与内控制度的制定。例如，在最近制定关于企业改制相关的制度文件中，监审部联合企业资产部、财务部、工会共同商讨条款内容，制定了有关配套制度，包括改制企业的财务审计制度、改制企业资产评估的规定、以及民主管理的规定等。

　　在制定《工程项目管理要求》制度过程中，监审部花了近一年时间，与企业分管领导、项目管理部门、财务部门、造价咨询公司等反复讨论，最后才定稿。

　　近年来，集团监审部按照《内部控制规范》，每年组织力量开展应收账款管理、货币资金管理、工程项目建设管理等效能监察，推进了企业内控监管体系建设。

　　例如，在有效控制应收账款方面，2005年集团公司销售收入为282.4亿，同期增加45.2亿，同比增长19%；应收账款(原值)27.64亿，比年初下降0.35亿，同比下降1.3%。销售收入增加，而应收账款在下降。应收账款周转次数同比又增加1次，达平均11次/年。

　　集团在制订、下发内控规范的基础上，除了由集团监审部进行不定期“飞行”检查外，还充分发挥二级内审部门的作用，加强内审。

　　针对原先企业内部存在的“同级不审计”的习惯，集团规定了同级内审部门必须检查的项目。如在货币资金管理中，针对企业普遍存在的未达账，特别是企业可能受到损失的未达账，企收银未付或银付企未付的现象，企业内审部门必须每季度对同级财务部门检查一次。

　　对于检查出的问题，集团采取了相应措施加强整改。如实行情况通报和经营者约见制度。检查结束后，由集团行政领导召开会议通报检查情况，并约见有关责任人，明确整改要求，签署《监审整改约见书》。约见后，集团监审部跟踪督查，并将督查结果报行政主管领导，纳入经营者业绩考核，促使经营者责任到位。

　　加强完善监督方式

　　光靠下文和不定时的检查，还不能完全解决一些顽疾。

　　比如，作为内审工作的重点，应收账款中的坏账损失是造成企业资产流失，影响企业效益的重要因素，也是个人最容易出问题的环节。集团制定了销售与应收账款内控制度后，有的企业比较自觉，自己制定了很多措施，执行情况较好，如有的企业20亿元的销售收入，应收账款只有2000万元，并且账龄全部是一年以内的；有的老企业除历史遗留下来的3年以上应收账款进行锁定外，近几年没有再出现过一年以上应收账款，企业内部规定结算期3个月，账龄超过3个月的应收账款移交公司监审部专项检查等。

　　但也有的企业经营者重视不够，改进不大，仍按老思维、老办法进行销售，造成逾期应收账款有增无减，增加了企业风险。为此，集团专门制定了一些相关的责任追究制度。

　　近期，集团配套出台了一个对企业经营者的逾期应收账款经济赔偿办法，规定账龄1年以上的应收账款为逾期应收账款。一旦超过，要按银行同期存款利率与折算系数，由企业经营者(董事长、总经理)赔偿损失，赔偿金额从年度经营者考核薪中扣除，也就是说企业应收账款账龄超过一年的，每新增1000万元，经营者个人就要赔偿11万元。

　　在项目管理中，集团也做了一些相应规定，如施工方提出的结算价，若审价以后核减率超过20%的，施工方3年内不得进入该企业承接业务。

　　实践证明，这些配套制度对内控制度起到了很好的配合与促进作用。

　　另外，信息化的流程控制，也进一步提升了管理效能。目前华谊集团部分子公司已开始采用信息化手段实行内控制度的监督，使企业的运营流程得到了更好的规范。

　　如对销售流程信息化，将赊销额度(客户授信额度)与最低售价作为制约条件输入电脑，超过赊销额度或低于规定售价的，将不能实现销售，达到控制的目的。

　　又如，集团正积极推行网络竞价采购系统。原先的采购方式是由采购人员货比三家自己选择客户，由于自由度比较大，时有群众写信反映意见。针对这种情况，部分企业启用了网络竞价系统，对市场竞争性较强的采购项目实行网络竞价。

　　采购部门事先建立起合格供应商数据库，并对供应商进行竞价有关的培训。在网络实时竞价中，供应商只看得到报价，却看不到具体的竞价对手，防止了供应商互相串通。等到竞价结束时，采购方才会公布中标供应商。整个竞价交易过程电脑也都会保存下来作为凭据。

　　集团还制定了建设项目在线监控实施办法，建立了在线监控信息平台，选择4家投资在2亿以上的重大项目单位企业，将其重大项目和重点项目都纳入在线监控的范围，即时反映工程项目建设管理状况，对项目资金安全、建设进度等实现了监控。

　　据了解，华谊集团目前还在研究推广一种网上财务联签系统。通过这套系统，企业领导人员出差在外时，也可以通过网络密码进行款项支付的签字，在款项支付后，可将凭据从网上下载，由领导人员回到单位后重新补签存档。这套系统既能避免企业工作人员在紧急情况下违反流程控制的可能性，也能极大地提高企业管理运行的效率，提升企业内控制度的信息化管理程度。