上海交运集团分合进三步曲

　　上海交运集团

　　“分合进”三步曲

　　《上海国资》记者 刘虹

　　交运集团实现整体上市的同时也将对组织架构、管控模式等进行改革创新

　　上海交运(集团)公司成立于1996年，是由原上海市交通运输局改制而成的国有交通运输企业集团，2005年集团荣列中国服务业500强第241名，道路运输、城市公交及辅助服务业第7名。

　　交运集团制定了明确的战略定位和发展规划，构筑现代物流、枢纽客运、交通修造三大业务板块，其中以“现代物流”为核心主业，“一业为主，两业并举”，努力把交运集团打造成以长三角区域为依托、联动上海空港、海港物流平台的陆港物流平台。

　　集团的“

　　目前集团业务整合已经基本完成，优质资产随后将进入上市公司，定向增发方案已经获得股东大会通过，正待证监会批准。上市公司交运股份将收购交运集团持有的交运国际物流有限公司100%股权、汽车修理公司100%股权、浦江游览有限公司50%股权。

　　分、合、进战略

　　集团的总体思路和部署上，可以用三个字来概括，即：分、合、进。

　　为配合整体上市，根据核心业务板块的定位，首先清理、整合交运集团现有资产、资源，处置不良、不实资产，同时对交运股份内的非核心资产进行清理。

　　纵向有效收缩管理层级，清理、整合二、三层级企业。借助资产管理公司这一平台，通过关、停、并、转等多种方式，预计将清理82家小企业，目前已完成60家企业的清理，预计2007年9月前将全部清理完成。

　　“分”之有道，“合”更是体现集聚之功，辅业剥离，主业也同样要剥离、整合。整合优质资产，集聚大企业，提升主营业务的竞争能力，提高核心资产的盈利能力。

　　现代物流板块是集团的发展重点，集团成立交运国际物流公司，整合集团下属的众多运输、仓储企业的优质资产，包括化工危险品仓库、冷链物流等各专业化物流企业，以及交运股份中的物流业务。目前正与日本国丸红株式会社洽谈合资、合作事宜，有望实现优势资产与外资的有效对接。新的浦江游览公司也是两家企业合并而成，规模扩大实力更强，市场份额达到60%以上。

　　先做优再做强，通过有效整合而不是简单的拆、并，从而将优质经营性资产装入上市公司，目前进入上市公司企业的净资产收益率均高于上市公司。这一“进”，有效充实了上市公司原有的物流业务，实现了上市公司本身的调整和优化，从而提升了股东价值。

　　经过分、合、进的过程，交运集团的资产结构将会发生如下变化(图1)：

　　加强内控

　　集团在进行资产整合推进整体上市的同时，国有资产运营监督管理得到持续强化，作为市国资委第一家试点企业，“上海交运(集团)公司国资运营监管系统”运行3年来成效显著，与之相关的重大事项报告制度，以及资产评估、转让、处置等多项规章制度相继出台试行。

　　通过实施全面预算管理制度和财务信息化工程，对集团银行账户、重大收付进行系统、有效的监管；严格财务审计制度，保证财务报表的真实性。建立完善的企业内部控制制度，防范企业的日常经营风险。

　　整合后的管控

　　分、合、进之后，接下来就是要“管”。交运集团实现整体上市的同时也将对组织架构、管控模式等进行改革创新。

　　新的交运集团股份有限公司将由主业板块的3家核心企业构成，作为二级子公司存在。由于下属子公司虽同属交通运输产业，但是跨度比较大，各板块在业务类型、产业延伸等方面有所区别，集团应采取战略管控型的管控模式，总部作为战略规划中心和投资管理中心。

　　二级公司作为经营实体，实际也相当于3个小的集团，在管控上应当采取直接运营式，尽量减少层级，加强业务管控力度，防止“空心化”。国际物流公司下设冷冻冷藏、机场物流等若干事业部，而只设一个化工品物流的子公司。浦江游览、枢纽客运、交通修造等业务，也都由二级公司直接经营。

　　2007年是交运集团实现整体上市的关键一年。集团资产注入、整体上市后,集团将成为一个公众公司，管控和治理的要求将更加严格,信息将更加透明，如何理顺与其他股东及投资者关系，提升上市公司价值，将是集团面临的一个挑战。