上海广电集团加强管控机制建设

　　汪洪涛/文

　　加强集团管控的前提是要有清晰的战略定位，只有战略目标和意图明确，才能向下对接合适的管控系统、方式和方法

　　目前上海广电集团已经形成以广电NEC液晶显示器为核心的光电子业务板块、以广电信息股份有限公司为核心的家用电子产品成品业务板块、以广电电子股份有限公司为核心的器件业务板块、以广电通讯为核心的宽带和卫星通信业务板块以及其他一些二线业务板块。

　　集团成员包括广电信息(600637，sh)和广电电子(600602,sh)两家上市公司、广电NEC

　　广电集团的下属企业主要分成4个大的板块，互相之间的主营业务相对独立。集团以及各业务板块对下属企业的管理，主要根据行政隶属关系，跟大多数国有企业一样，采用较多的行政命令方式进行管理。

　　自2005年开始，公司以战略转型为契机，开始着手进行管理转型，并取得阶段性成果。

　　以战略转型促集团管控

　　广电集团针对存在的问题，在2005年提出了集团全面转型的战略目标，即由传统的家电制造企业，转变为以TFT-LCD产业为核心，拥有核心竞争能力的领先企业。这是上广电发展战略的一次重大调整，也是谋求企业长远发展的一项重要举措。

　　全面转型重点是业务模型的优化和集团管理的提升，完成从粗放式经营到产业重点突出、产品组合优化、具备核心技术的集约式经营转型。为确保全面转型的顺利实施，集团提出了三项重点工作：

　　○ 优化业务模型，实施差异化的TFT-LCD战略，优化CRT产业结构，妥善运作其他非核心业务，根据消费电子产品平面化、网络化、数字化和集成化的趋势，重新优化成品产品组合；

　　○ 建立核心能力，沿价值链大幅度提高集团在研发、生产和销售方面的核心竞争能力；

　　○ 改善组织基础与管理体系，加强集团的管控能力，提高业务群竞争力，建立与市场接轨的人力资源管理体系和业绩至上的企业文化。

　　上海广电集团的全面转型战略既是一个战略工程，又是一个管理工程，为此集团从以下几方面展开了工作。

　　管理转型，观念先行

　　全面转型是一项庞大的综合性工程，也是上广电面临的一项重要而艰巨的任务，为保证扎扎实实地推进全面转型工作.上海广电集团将观念转型放在了首位。观念转型是企业转型的前提和基础，在干部中树立以市场为导向，以管理为基础，以用户为中心，牢固树立求真务实观念，形成定量思维、流程思维和职业思维等三个思维方式，为推进全面转型奠定坚实的思想基础。

　　整合资源，理顺产业链

　　针对集团的战略定位，启动了产业链调整建设工作。对重点业务板块TFT-LCD产业进行强化，建设上下游产业链，提升产业链价值；对原有各板块业务进行调整重组，整合优势企业，清理不良资产，退出弱势产业；成立资产管理公司，对于需要退出企业和需要清理的资产进行统一管理。使得战略主业线条更加清晰，打造产业竞争力。

　　构建管控架构，扮演好各自角色

　　建立管控机制，从完善法人治理结构开始，上海广电集团进行下属企业出资情况梳理，理清产权关系；建立完善的董事会和监事会组织结构，进行内部兼职的清理，集团高管基本不再兼任下属企业的董事长；同时制定了董事、监事管理办法，规范董事会、监事会的运作，提高运作效率和管控效果；对于集团本部各专业管理部门进行专业管理工作的整顿和提高，在改善服务意识基础上进一步提高专业管理能力、对下属企业的指导和支持能力，提高对下属企业的管控效果。

　　建设关键平台，发挥资源效率

　　为提高集团整体运作效率,发挥资源效率最大化,广电集团从2006年开始搭建集团4大平台:一是研发平台，理顺研发体系，形成核心团队，突破重点项目，提升集团整体研发竞争能力;二是人才平台，健全责、权、利相统一的人力资源管理体系，打造引得进、留得住、用得好的人才环境；三是信息平台，集团内部各层公司信息互联互通，构建整体管理系统数据库，提高信息透明度和运作效率；四是融资平台，为重点产业的发展提供强有力的保障。

　　建立一体化管控系统，打造集团管控核心能力

　　广电集团从2006年初开始进行集团管理架构的调整，强化集团财务管控、人力资源管理、科技和战略发展管理。并对战略规划流程、预算管理流程、人力资源规划流程、投融资管理流程4大集团管控流程进行全面梳理和优化,从架构和流程上保证了整体集团管控的落实。

　　同时，广电集团抓住业绩至上的核心，对下属企业建立了分层、分类管理系统，集中优势资源，抓好重点产业和企业。分层管理主要是树立分层负责、分层管理的机制，一级抓一级，一层负责一层，层层抓落实；分类管理是从企业规模和战略影响度两个角度进行企业分类评价，建立企业分类管理系统，明确集团各个层面的重点企业、潜力企业、关注企业和非重点企业，针对不同类型企业,从战略管控、权限管理、业绩管理、人员管理、信息管理等不同层面提出不同管理重点和要求，并针对不同类型企业，实行不同的资源倾斜政策，为保证集团整体战略的推进提供有力的集团管控支持。

　　启示

　　首先是要明确一个前提，加强集团管控的前提是要有清晰的战略定位，只有战略目标和意图明确，才能向下对接合适的管控系统、方式和方法，否则很可能捡了芝麻丢了西瓜。

　　其次是建立两大基础，管控模式和管控架构，这是实现整个管控系统的基础。

　　第三是要紧抓3个管理重点,即关键管控流程、业绩分层分类管理和人力资源的管理。

　　第四是要落实4大管控抓手，管理信息透明畅通、业绩管理目标流程清晰、人才管理井然有序、权限管理集权分权恰当。

　　最后需要建设几大公共管理平台，电子信息平台、投融资平台、科技研发平台和人力资源平台，以保证集团管控的持续性改进和提高，并发挥出越来越大的作用。

　　原有管理模式下，存在的问题和矛盾

　　○ 认识误区：简单将战略管控理解为法人治理，造成上情下达没有通畅渠道，有困难下属企业找集团，有要求下属企业躲集团；将战略管控简单操作成人员的任免，缺乏对派出人员的管理要求，换人频繁却不能解决实质问题。

　　○ 缺乏管控能力：总部职能部门定位缺乏整体规划工作，没有对下属企业管理、监控的具体要求，无法实现集团对下属企业的战略管控；集团总部管理人员工作定位过多集中于集团本部，没有向下延伸的意识，专业能力和管理线条不够清晰，管理意识不到位；从而对下属企业管理的专业性、权威性未能充分体现，不能有效为下属企业提供指导和提出要求。

　　○ 集团管控问题的核心还是执行力不到位，各项基础工作不扎实，各层管理人员缺乏必要的管理技能，管理工作缺乏系统和方法。从而造成有管控理念，无管控方法；有管控导向，无管控能力；有管控架构，无管控力度。