组织执行力评估的应用 如何有效优化整合资源

　　供稿：理实佳讯 作者：理实佳讯高级管理顾问 闫广文

　　通过从流程、角色、工具、心态四个方面对组织执行力现状进行全方位评估，我们可以了解一个组织目前的组织执行力是否与组织战略相匹配，能否为组织战略的成功实施提供一个坚实的组织运作平台。通过执行力评估，我们能够发现究竟是哪些因素致使组织无法对有效地对各种资源进行优化整合，以及我们应该如何对这些因素进行调整和改进。

　　根据我们的咨询实践，组织执行力评估可以应用在流程重组、组织结构调整、薪酬管理、绩效管理等方面。

　　组织执行力评估在流程重组方面的应用

　　上个世纪90年代以来，业务流程再造(或称流程重组)在组织的管理实践中得到非常广泛的应用。许多组织都不断地根据自己的战略目标和战略计划及时地对自己的各种流程进行相应的调整。但是在进行流程再造或者流程重组的过程中，我们究竟应该选择哪些流程先来进行调整？在对这些流程进行调整的时候，我们是以简化这些流程中的处理环节为主？还是以缩短这些流程中各个环节的业务处理时间为主？还是以加强对关键节点的控制为主？……对于这些问题，有各种各样的答案，而且这些答案往往是仁者见仁，智者见智，我们无法简单的用“谁对”或者“谁不对”来进行判断。

　　通过组织执行力评估，我们可以对组织现有的流程状况进行综合考察。首先是根据流程本身对战略执行的影响，我们将组织中的流程划分为战略流程、人员流程和运营流程三大类，并分别从专业化程度、覆盖范围和战略支持能力几个方面来进行评估，这使我们可以系统的检查组织现有流程是否健全，流程本身所具有的水平是否能够满足组织战略的需要，是否存在进一步改进和提高的可能，以及应该改进和提高的方向和程度等等。

　　通过组织执行力评估，我们可发现，在许多组织中常常存在这样一种状况，也就是战略流程和人员流程处于严重的缺失状态。许多时候这些组织连最基本的战略管理和人力资源管理职能都尚未建立起来。战略仅仅存在于组织最高管理人的脑海里，而且还经常变化。由于战略流程的缺失，组织无法作为一个有机的整体对组织战略形成明晰的感知，缺乏一个有效的从上到下的组织战略传导机制。在这样的组织当中，除了最高管理人知道组织究竟往何处去之外，其他人员对组织的未来都觉得非常的茫然，所以执行力也就无从谈起。由于战略流程的缺失，组织战略在制定的过程当中缺乏严谨的内外部环境信息的收集、整理、分析的过程，导致最终所形成的战略没有经过科学论证，只能是海市蜃楼。

　　在许多组织当中，人力资源管理职能也处于严重的缺失状态，人力资源管理职能往往由行政管理部门来行使，所处理的事务仅仅包括考勤管理、薪资发放、招聘和人员任免等。这样的组织尚未形成人力资源管理的概念。由于人力资源管理职能的缺失，使得组织在进行人员配置的时候更多的是根据现有的人员来进行应急处理，无法为组织战略的成功实施和组织的长远发展提供强有力的支持。运营流程方面也存在着和这相类似的现象。在许多组织中，甚至连最基本的业务处理流程都不具备。

　　在对组织流程进行评估的过程中，除了检查流程本身是否健全外，我们还会对组织流程与组织战略的匹配程度进行评估。在根据组织战略确定了组织流程的范围和内容之后，我们会选取相应的行业典范流程来对各项流程的专业化程度进行评估。在此过程中，涉及到对组织流程的处理时间、关键节点、各种结果的最终状态所应该达到的条件等方面进行评估，通过这些，我们可以清楚的发现究竟是哪些流程，是哪些流程中的哪些环节导致了和行业典范流程之间的差距，导致了组织执行力低下。

　　有些组织通过组织执行力评估，可以发现该组织目前在战略流程、人员流程和运营流程方面目前已经基本健全，但是许多流程在实际运作过程中，专业化程度低，战略关联性差，虽然组织投入了大量的人力、物力和财力来进行运营，但是投入永远大于产出。这种类型的组织就需要根据评估结果，结合流程最终的产出情况，确定重点改进的流程、改进方向、时限以及预期的效果，并根据流程的调整情况，对相关的组织结构、人员设备配置等进行相应的调整，从而使流程完成从方案、文字或者文件向实际业务流的转变。

　　组织执行力评估在结构调整方面的应用

　　美国著名企业史学家钱德勒先生在《战略与结构》一书中所下的著名论断：“战略决定结构”从上个世纪60年代起就开始影响着一代又一代的管理者和咨询顾问。而在这个思想的指导下，在进行组织结构设计的过程中，大多数管理人员和咨询顾问都倾向于遵循这样一个顺序或者模式来进行：战略决定结构，结构决定流程。而根据我们为客户服务的经验，以及相关的研究成果，我们发现，真正的顺序应该是：战略决定流程，流程决定结构。其内在逻辑是：在组织的战略确定过程之中，战略管理人员就已经开始考虑组织究竟通过完成哪些业务或者通过做哪些事情，如何做，才能够满足客户的需求，实现组织的战略。在战略确定下来之后，组织才开始进行结构设计和调整。在整个的过程之中，我们可以看到，流程，尤其是关键业务流程，是和组织的战略一起来考虑的，然后考虑的才是组织的结构问题。组织的结构是为了更好的完成业务，实现组织战略而存在的。也就是说，组织结构是为了使业务处理过程----流程----更顺畅，更高效的一种制度设计。

　　组织执行力评估的结果在组织结构设计方面有着非常重要的应用。在组织执行力评估结果当中，组织流程、组织工具和组织角色的评估状况，为对现有的组织结构进行审核提供了非常重要的判断依据。

　　根据组织执行力评估的结果，我们可以核查组织流程与组织角色，尤其是组织内部角色之间的一致性。一般来说，它们之间的规律是：一致性越高，组织执行力越强；一致性越差，组织执行力则越弱。

　　在我们提供过咨询服务的一家西南地区的

商业地产公司，我们在进行执行力评估的过程中发现这样一个案例：该公司在总经理办公室设有战略主管一职，在营销系统设有企划主管一职，在企划部设有企划经理一职。最初我们以为这三个职务是分别承担不同的职责，战略主管承担的公司战略管理方面的职责，企划主管承担的营销策划方面的职责，企划经理承担的是公司对外形象宣传等方面的职责。但是在进行深度访谈过程中，我们发现他们之间的职责存在一定程度的重叠，但是究竟重叠到什么程度还不是很清楚。最后通过组织执行力评估，我们发现：战略主管负责公司的战略研究工作，向总经理办公室主任和总裁负责，但其所需要的基础数据许多都来自于企划部；企划经理负责公司的市场研究、企业形象宣传和营销活动的企划设计，直接向总裁负责；营销系统的企划主管负责具体营销活动企划设计方案的执行，向营销总监负责。这更进一步证明了我们最初的判断：该公司的组织架构存在着严重的职能错位问题，而导致这个问题的关键原因是该公司的战略流程和市场推广企划流程基本处于非专业化的程度，这两个流程在边界处理方面存在着大量的重复作业。这种状况一方面影响了业务处理速度，另一方面，在一定程度上影响了部分员工在工作过程中的主动性和积极性，同时也养成了某些员工的怠惰习性，致使执行力低下。同时，由于在市场推广企划流程中，缺乏有效的制衡机制，导致许多企划方案成效甚微。针对评估的结果，项目组在对该公司的战略管理流程和市场推广企划流程进行了重新设计的基础上，对组织结构进行了相应的调整。

　　通过组织执行力评估，我们还会发现在许多组织中存在着这样一种现象：按照流程和组织内部角色，某项职能应该由某部门或者岗位来承担，但是该部门或者岗位却没有相应的管理工具或者业务工具来履行其该项职责，也就是存在着组织工具和组织流程、角色之间的冲突。这个现象从表面上看是组织在进行资源配置方面出现了问题，但是其深层次的原因仍然是组织结构设计方面存在问题。也就是说，组织的管理人员或者咨询顾问在进行组织结构设计的过程中，虽然考虑了流程设计和角色安排，但是在运作成本方面的考虑欠佳，所设计的流程和角色安排没有遵循组织内部的最佳资源配置路径。

　　在我们提供过服务的一家公司里有这样一个案例：该公司的固定资产管理的职责由财务部承担，其中包括

笔记本电脑、

数码相机的领用等。而熟悉笔记本电脑和数码相机的性能和使用方法的人员是该公司行政中心的网络管理员。根据该公司的相关管理规定，若有员工要借用笔记本电脑，需要到财务部门办理借用手续，借用时，财务部门的相关人员和借用人需要先找到行政中心的网络管理员来对笔记本电脑进行检查，在确认可以使用的情况下，借用人出具借用单据后才可以将笔记本电脑借走。在借用人归还所借用的笔记本电脑时，财务部人员仍然需要找到网络管理员先行对其所归还的笔记本电脑进行检查，看是否有损坏等，确认无误之后，借用人办理归还手续，签字，收回借用单据。这是一个非常典型的关于组织工具和组织流程、角色之间的冲突的案例。我们可想而知，在这样的流程设计和角色安排下，该公司的工作效率会是怎样的一种情形。

　　对于这种类型的冲突，我们在处理的时候就需要从组织设计的角度来入手进行解决，或者将固定资产管理职能的承担部门进行重新的界定，或者对固定资产管理部门的岗位进行重新的设计。或者，我们从更深的一个层次入手来解决：对该公司的固定资产管理流程进行改进。

　　组织执行力评估在薪酬管理方面的应用

　　薪酬作为组织对员工进行激励的一项主要内容，作为组织依法支付给员工的个人收入，其管理水平的高低对组织执行力的强弱程度有着直接的影响。高水平的薪酬管理，不仅提高了企业吸引、保留和开发人力资本的能力，而且为高效的组织执行力的形成和维护提供了有力的保障。低水平的薪酬管理，常常会导致关键人才流失、人浮于事、招聘困难等现象的发生，削弱了组织执行力，并常常导致组织战略的流产。

　　薪酬管理的背后有许多种假设。这些假设实际上就是组织本身对员工这一利益相关者所持有的心态。通过组织执行力评估，我们可以发现一个组织在它的管理实践当中，对员工所持有的真实心态，以及这种真实心态和组织通过各种宣传媒介所宣扬的心态之间是否存在差距，存在多大的差距。

　　在对员工所持有的心态方面，组织一般在以下几个问题上都会表现出各自非常明显的价值取向：

　　组织和员工之间的关系是属于雇佣关系还是属于合作关系？

　　员工是属于消极的符合X理论的(讨厌工作、逃避责任、没有进取心等)，还是属于积极的符合Y理论的(愿意工作、能够自我引导和自我控制、接受责任、具有创造性决策能力等)？

　　组织给付给员工的薪酬是属于成本还是属于投资？

　　薪酬在员工激励过程中是属于保健因素(使员工不产生不满)，还是属于激励因素(使员工满意)？

　　组织在给员工给付薪酬时是否应充分考虑外部公平(与组织外其他组织相同职位的薪酬水平相比较而言)、内部公平(与组织内的其他职位相比较而言)和个体公平(与组织内的相同职位相比较而言)？

　　组织应根据哪些标准来衡量一名员工在组织内的价值？诚信？才能？业绩？员工在组织内的职位高低？还是其他？它们各自应该占多大的比例？

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　　组织在这些方面所持有的心态，以及该心态的强弱程度，决定了该组织薪酬政策的基调。组织心态可以分为行为心态与文本心态两种。行为心态是指组织真正信奉的，并通过自己的行为表现出来的观念。文本心态是指组织通过口号或者文字所宣扬的观念。当组织的行为心态与文本心态在以上几个方面表现出高度的一致性时，不论其采取何种薪酬策略(领先策略、跟随策略或者滞后策略)，组织内的成员普遍会对其持有高度的认同感。当组织的行为心态和文本心态在以上几个方面存在冲突时，组织的价值观就会出现混乱，不论组织采取何种薪酬策略，组织内的成员基本都会对其持怀疑态度，进而影响组织薪酬管理有效性的发挥。所以，通过组织执行力评估，我们可以对一个组织的薪酬管理背后的文化假设及其强度有一个清楚的判断，然后进行相应的调整，使薪酬管理从被动的事务性管理转变为主动的战略性管理。

　　根据组织执行力评估的结果，我们可以做出关于组织的薪酬定位、内部相对价值评价体系、薪酬调整原则、调整周期等方面的基础决策。

　　组织执行力评估在绩效管理方面的应用

　　绩效管理是组织在战略实现过程中的一个重要管理工具。其出发点是不断的发现组织在战略实现过程中所存在的问题，并针对这些问题制定相应的绩效改进计划，通过持续的调整来优化组织的资源配置，从而提高组织绩效。通过组织执行力评估，可以清楚地判断出组织绩效问题的根源：是效率低下的业务流程？是角色失衡的组织结构？是不匹配的组织工具？还是其他什么原因？

　　绩效本身是一个结果，这个结果是由一系列的过程来实现的。而这一系列的过程都包括什么呢？当然首先是目标本身的设定，也就是我们预期要达到的绩效的标准。这个目标从何而来？当然是组织的战略。在组织战略确定之后，在绩效目标确定之后，我们需要按照一定的路径来完成一系列的事件，通过完成这一系列的事件来达成绩效目标。而这一系列的路径就是组织的流程，包括战略流程、人员流程和运营流程三大类。在这些流程确定下来之后，我们需要通过相应的资源安排来推动这些流程运转，而资源安排的优先顺序，以及在资源安排的过程中所需要进行的各种制衡都需要按照一定的规则来进行，于是便出现了组织结构的设计和调整，其中既包括机构的设置、职能的确定，又包括职位的设计、职责的确认、编制的确定等。所有这些都属于过程，所有这些都会对组织的最终绩效产生各种各样的影响。除此之外，还有其他许多因素会同样也会对组织的最终绩效产生影响：组织文化、核心价值观、组织心态、组织内部非正式团体、组织成员的素质能力等。所有这些在一起不断的交互作用，最终形成组织的绩效。所以我们在考虑组织的绩效问题时，既需要从驱动力入手来解决――检查组织在目标、流程、工具、结构等方面存在的问题，同时也需要从激活力入手来解决――检查组织在心态和角色方面存在的问题。

　　通过组织执行力评估，我们可以对影响组织最终绩效的几个关键要素进行检查，发现其中存在的问题，并有针对性的提出解决方案。而这些方案由于能够充分考虑各种关键影响要素，在组织内部引导和形成正确的绩效观念，最终达到标本兼治的效果，从而恢复绩效管理的本来面目，使绩效管理真正成为绩效管理，成为对工作本身的管理，成为对组织业绩的管理，成为对组织资源的管理，而不是简单的考核，不是简单的数字，更不是一种隔靴搔痒的流于时弊的形式。