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理实佳讯管理顾问公司高级咨询顾问 闫广文
沟通，是人际交往过程中最重要的能力。人与人、群体与群体之间缺少的往往不是共识，而是缺少沟通。沟通也是个人影响力、领导力的重要一环。在历史上，邹忌讽齐王纳谏是沟通、诸葛孔明舌战群儒是沟通……；近看，国际外交风云变幻中，有多少成功的转折都是卓越沟通推动的重大胜利。在现实生活中，朋友之间、家人之间如果能保持良好的沟通，
都有助于使我们的生活更美好。
沟通在企业管理过程中，人性化的管理推动使得沟通的重要性越来越被人们重视。自从事咨询行业以来，我越来越深地体会到，沟通，是每一个咨询顾问必须具备的工作技能。咨询项目的成果常常被人们戏称为是咨询公司与客户企业双方共同努力，生出的一个“孩子”。这其中有“爸爸”的功劳，也有“妈妈”的功劳，缺失一方的努力，这个“孩子”怎么能人见人爱呢？！一个项目从前期接洽开始，项目内容确定、双方合作确立、调研诊断、方案设计、推动、落地等等咨询作业过程里，缺少了咨询顾问与客户企业有效的沟通，要获得咨询项目的成功是难以想象的。
对于大多数项目，之所以能让客户企业与咨询公司最终决定建立合作，一定是在前期接洽的过程中，通过认识和了解，双方都对对方有相当程度的认同感。所以在项目启动之初，就像是“热恋期”，双方的沟通都是非常频繁的，这个时候往往咨询公司较高层级的领导关注，客户企业一把手也会天天过问。“项目启动会”几乎所有的客户企业都会隆重召开，会上的动员有助于让企业更多的人理解本次咨询工作的内容和意义，提升客户企业各级管理人员的参与意识，这是咨询项目的第一个高潮。
接下来的调研工作由于其性质决定，会广泛地接触企业各级各系统人员，咨询项目部与客户的接触和沟通是“零距离”的。训练有素的咨询师们在这个阶段，都会不辞辛劳地采集大量相关信息，以资证明或证伪项目前期准备中建立的项目方案假设，发现新的问题点及问题的本质所在。而客户企业中的大多数员工为了帮助咨询顾问们最终拿出更切合企业实际的咨询方案，都会主动地提供咨询师们需要的而自己认为正确的信息，在我参与的多个咨询项目里，都会有一些经理们在接受了我们的访谈后，仍主动联络我们，补充自己的想法或见解，力图让我们这些“外来的和尚”念好这本经。这种零距离的接触和沟通，是我们项目最终圆满成功的一个重要基石。
在了解了企业实态和问题现状后，项目部需要为企业提供解决方案或设计管理体系(方案)，在一些咨询公司，这个相对沉寂的过程被成为设计阶段。这个阶段在整个咨询作业过程中也许是最缺少沟通的，有时候出于种种原因，项目部会在这个阶段暂时撤离客户企业，回到自己公司完成方案初稿的设计。
但是，由于每个项目都具有自身的特殊性，对于有的作业内容比较复杂的项目、或是一些方案形成过程需要高度互动的咨询项目，这个阶段的沟通，是日后项目方案得到客户方广泛认可的关键。像传教士般“贩卖”我们的管理思想，和根据客户的反馈调整、修正我们的咨询作业思路，是这个阶段的沟通可以预期的成果。
咨询的目的在于为客户解决实际问题，关于咨询作业范围(内容)的锁定，常常从咨询双方的角度是不尽一致的。事实上，在整个咨询作业全过程中，这个咨询作业范围可能都不是铁板一块的。有时候，我们的客户企业未必能够在一开始就清晰地知道自己究竟需要什么方面的帮助，假若咨询顾问尤其是项目经理更在意顾客的收获超过了咨询业务的自身商业收益的话，这种情况在调研阶段或者是设计阶段最有可能发生——通过更深入的沟通，发现最初锁定的咨询作业内容需要进行一定量的调整，因为我们知道，机械地坚持既定方针，会导致我们忽略掉客户企业的真正需求。甚至于在方案导入辅导过程中进行调整的情况我们都能遇到——因为咨询对于客户而言，最大的收获并不是咨询项目部提交的解决方案，而是在咨询业务推进过程中，企业的经营者比以往更多地系统思维如何做好这个企业，企业的管理者得到咨询顾问的提问、专业辅导，这个过程本身就有助于管理团队的整体提升——通过前面经历的咨询过程，管理思想与咨询开始前相比发生了很大变化。
如果我们项目部与客户的沟通在任何阶段发生了脱节或者不畅通，势必无法及时有效地调整对策，满足客户需要。所以，我们在项目的设计阶段，会针对我们的咨询范围，有计划地安排对客户的专题培训，这些培训对日后新的管理体系、方案的出台、落实是非常有效的铺垫，能够统一思想，整体提升客户管理层对相关问题的认识水平，而我们，可以以培训的形式“批发”我们的管理思想和理念，提高客户对项目部的认可度，把项目运行推入第二个高潮。这其中，培训(包括小范围的辅导)的频率、培训内容的准备、培训讲师的水平起到非常重要的作用。这也就是为什么对一个优秀的咨询顾问而言，要求其具备全面的个人能力，简单概括就是三能：能做(项目)、能讲(做培训)、能写(写文章)的原因之所在。
如果我们在前两个阶段的沟通工作做得扎实细腻，在项目方案设计和形成过程中，已经充分考虑了客户的实际需求，并对客户企业的主要员工进行了培训教练，那么当我们的咨询方案出台的时候，被客户较大程度否定的可能性几乎就不存在了，顶多是些局部的小调整而已。从客户企业的角度，那些对项目的成败起重要作用的经理们，只有在对咨询项目部充分认可，相信项目部的专家们能够帮助企业成功变革，他们才会完全地站在推动项目前进的一边，自觉自愿地为项目的运行出力，成为企业管理变革的主体。而项目进行到这个阶段，项目部的咨询师们就已经逐步地退到次要的位置，成为方案推动的“教练”和顾问了。
在方案正式提交的时候，方案的汇报论证是一次正式的沟通机会，在客户企业几乎所有重要的经理和相关专业人员面前，我们对我们的方案进行系统地汇报和陈述，同时接受客户方的咨询提问和意见。这类正式的沟通，需要项目部有能力用事实和数据、共同的知识、普遍认同的例子、权威的观点，在有限的时间内，结构化、逻辑性地把复杂的问题分解为尽可能简单的陈述。使出席论证会的客户方代表更容易理解我们的方案。
通过这个环节，我们的工作接受一次阶段性检验，应当说，成功的方案论证会是继项目启动会后，整个咨询项目的第二次高潮。每一次的论证会，都是令我们紧张和兴奋的，大量的准备工作常常使得我们在论证会都会渡过几乎是不眠的一夜。在此期间，客户方的肯定和评价往往令我们终身难忘，咨询师的成就感得到满足。当然，如果方案本身的质量不佳，这个论证会也可能是场不小的灾难。
方案推动辅导的过程，是真正检验咨询师能力的时候。频繁的与客户沟通是这个阶段的全部。我们的方案是否科学严谨？是否可执行？在这个阶段接受直接的考验。假设我们的咨询方案是基于我们的管理思想而设计，是水平划一的。但放到不同的企业，由不同的人员去操作，过程和结果都会不一样。我们的职责就是在充分了解操作者的前提下，帮助他们理解、掌握并开始运用这些有别于以往习惯的新的管理工作规范。在担当“教练”时，我的秘诀就是，在这个过程中始终要求自己换位思考。每一个企业的经理们都是不一样的，更何况在变革中产生焦虑、不安都是非常正常的。如果不了解这些差异，在没有弄清楚这个经理因为何故困惑之前，滔滔不绝的说教往往令人反感。沟通的价值在于你被接受者理解了什么。而不是你说了些什么。
这个阶段的沟通，要求我们项目部中的每一个咨询师依靠团队的力量，成为企业问题的解决专家。由于问题的复杂性和离散性，尽管我们每天晚上都会开项目会议，但不能指望在问题出现之前，统统有预案。故而，对项目部的挑战是非常大的。对于比较复杂的问题，我们需要建立一套思维路线图如下：
理顺思路、首先能够清晰描述问题本身是什么；
把问题分解成相关联的部分并显示它们之间的关系；
以完整的逻辑形式结构化问题；
用有意义、有用的方式显示比较和趋势；
决定什么是正在变化的；
洞察什么是造成我们正在解决的问题的原因；
提出问题解决方案。
项目的推动辅导阶段，对于项目部成员而言，都已经经历了一个相当长阶段的紧张工作，进入了最后的冲刺阶段。如果前期的工作——尤其是与客户方面的沟通做得好，这个阶段相对而言还算好过；如果前边的工作有漏洞或者是由于客户方的原因出现了调整，这个阶段是非常痛苦的，简直可以称之为“黎明前的黑暗”！毕竟，项目的工期是合同限定的，除非合同调整，客户追加项目费，否则，工期拖延是甲乙双方都不愿看到的。
沟通、沟通、再沟通！沟通决定项目的成败！
咨询是否为客户带来价值，取决于咨询方案被采纳并且收到很好的效果。而客户的认可是咨询方案被采纳并付诸实施的前提。沟通是与客户达成共识的唯一办法。在从始至终的咨询过程中，我们必须像一首歌的歌名那样——一万次地问自己，问项目部的每一个成员：
我们的客户企业究竟需要什么？
我们能给客户什么？
怎样才能把客户的“需要”和我们能“提供”形成有效对接？
怎样才能避免咨询顾问的“孤芳自赏”，或成为客户的“秘书”？
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