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北京理实佳讯管理顾问公司董事长 王颖
政治：政，是指众人之事；治，是指管众人之事。通常人们一谈到政治，首先就产生本能的戒备心态，马上就会将政治和尔虞我诈、勾心斗角、拉帮结派、打击报复、告密、搞运动、穿小鞋等等一系列令人不寒而栗的事情联系起来，恨不能躲得远远的。其实，对公司政治大可不必如临洪水猛兽，而且也不可能避而远之，因为，有人的地方就
有政治存在，除非像鲁滨逊一样和星期五孤独地活在小岛上(严格地讲，鲁滨逊和星期五之间也存在政治)。一般人员对公司政治可以采取这样的态度，对于经理人员，不但不能避而远之，而应该了解公司政治，甚至熟悉公司政治，因为，管理就是在不断地协调工作与人的关系，变革更是集中强烈地协调工作与人的关系，所以，变革本身需要公司政治，从某种意义上讲，变革就是公司政治。
公司政治的背后是企业文化
公司政治表面让大家感受到的是人与人之间的关系，其背后有一股力量在左右，那就是企业文化。任何公司都有企业文化，因为有人的地方就有文化，只是有成型和不成型，健康和不健康之分，公司政治是企业文化的人际化反映，我们可以简单分析一下不同的企业文化对公司政治的影响。
种类一：成型而健康的企业文化
这种类型在发展良好的大型企业居多，比如惠普公司。这种公司具有很好的人文理念，对人是尊重的，能够很好地遵循商业规则和道德，具有朴素的价值观念而且被广泛认同，就象HP WAY，同时也具备规范的制度和管理体系。公司政治在这样的企业中是温和的，没有破坏力的。
种类二：成型而不健康的企业文化
这种类型在很多时间长久的国企或大型外企中存在，比如安然公司。这种公司往往缺乏诚信，崇尚权力，迷恋短期利益，不讲规则而多变。它存在的时间长久，要么是外部力量起了主要作用，要么就是强人推动。公司政治在这样的企业中让人战战兢兢，人人自危，唯恐说错话，站错队，处处口是心非，时时察颜观色，唯领导眼色行事。人们的行为已经偏离了正常的职业规范，都戴上虚伪的面具，工作“做秀”多于“做事”，投机分子多于实干家。
种类三：不成型而健康的企业文化
这种类型在创办时间较短的高科技企业中居多，这种公司往往是创业初期，热情高涨，管理粗放，人际关系简单。但这种情况需要警惕，因为，不会持续时间很长，这只是创业期的表象，持续的发展不是因为一项领先的技术或产品，也不是因为发现了一个诱人的机会，而是来在于制度与文化。如果不能清醒地引导，破坏性的公司政治就会很快产生，公司消亡的时候，大家回首往事，更像是一场少不更事的游戏。
种类四：不成型而不健康的企业文化
这种类型在非常多的企业中存在，象众多的民营企业就很典型。这种公司往往是“能人”企业，老板本人的能力、魄力、关系是企业发展到今天的主要因素，缺乏持续发展能力。公司内部缺乏信任感，老板首先关心的是员工是否忠诚，是否在欺骗他。员工没有归属感，都有一种做和尚撞钟，孤身走江湖的感觉。凭经验管理，凭感情留人，制度时时定，规矩随时改，事事全凭老板一句话。公司政治在这种企业中多了一股江湖侠气，但树倒猢狲散的居多。
推动变革需要运用公司政治
企业发展，就象蚕蛹变蝴蝶，层层蜕变。企业变革，除掉技术面的东西，其实质就是人的观念、心态、利益的重新调整，背后就是在调整企业文化和组织习惯，所以，企业变革的核心是文化变革。伴随着新的规矩的形成，是新的人事格局和利益格局的出现。
这场变革运用的很多就是公司政治手段，变革管理的轨迹就是公司政治的运动轨迹。所以，推动变革需要公司政治。
一个人过于迷恋政治，将变成投机分子，过于远离政治，将变成世外之人。一个不懂政治的变革者注定要失败。
笔者从事企业管理咨询10年，每经过一个咨询案例就是一场管理变革，同时切身体会到公司政治的无处不在。可以这样说，一个不懂公司政治的咨询顾问，基本难以真正把握住客户需求，也难以和最高领导层产生真正的对话。一个咨询顾问，绝对不能介入客户的公司政治，但绝对不能不懂、不了解、不熟悉客户的公司政治，否则，空有满腹经纶，都不知道劲往哪儿使，一不留神还成了变革的替罪羊，更不要说通过咨询推动企业变革。可以举几个管理变革的案例和大家分享。
A公司是一件传统行业的国营企业，刚刚经过改制，改制中由于思路不同，原董事长被调离企业，新上来的董事长兼总经理，年轻有为，魄力十足。新的领导上任后，马上将所有高层经理11人全部集中到远郊的一个宾馆封闭起来组织了3天的研讨会，沟通理念、反思问题、研讨案例、提出政策，3天下来，有5位年龄较大的高管提出难以适应企业新的要求，自动离开高管岗位。同时，A公司聘请理实佳讯管理顾问公司开展战略规划、组织设计、绩效管理、薪酬管理的咨询，在为期6个月的咨询服务中安排了近20次不同专题的管理培训。在咨询启动之前，A公司将高管调整为4个新人加入的9人团队，然后在咨询过程中采取严格的绩效考核，及时兑现奖惩。6个月下来，董事长和我说，这次咨询收获很大，主要有两点，一是提升了管理水平，更重要的是为管理团队“洗了脑袋”，使现在的高管更加有统一的认识，并且，使董事长赢得了更多的时间处理外围的改制问题。
这个案例其实隐含着一个重要的公司政治规则，就是，不换脑袋就换人。1年多下来，公司已经实现扭亏为盈，更重要的是，现有的高管团队比以前更有战斗力。
B公司是一家成立了10年的民营企业，已经达到年营业额7个亿的规模，但主要还是董事长一个人左冲右挡，内部管理非常粗放。1年前，公司陆续引进了4名经理人，但由于背景不同，大家做事的方式各不相同，基本没有形成团队。半年前，B公司聘请理实佳讯开展组织设计和激励机制的咨询。管理提升是一条“明线“，同时含着一条“暗线”，就是经理团队的形成。在为期4个月的咨询过程中，通过管理方案的研讨和培训，经理人员的想法逐步浮出水面，并在咨询顾问的引导下，慢慢趋同。同时，董事长很想让其中一位担当更大的责任，以便使自己解脱一下，忙更重要的事情。于是，在咨询过程中，咨询顾问就需要和这位经理多交流，很多方案提前沟通，研讨会上让他多发言，咨询方案他也更能理解和贯彻，于是慢慢形成一种格局。咨询快要结束的时候，B公司任命他为常务副总经理，严格执行咨询设计的管理体系，协助董事长打理日常经营管理活动，其他经理人员也比较容易接受。
从这个案例中看出，管理变革离不开人的工作，领导团队的打造，就是一种新的人际关系格局的形成，这本身就是公司政治。
C公司也是一家经过改制的企业，董事长是原来政府主管部门的副局长，总经理是改制时经过股东选举产生的原来的总会计师。新的总经理很有想法，理念、思路也比较超前，很想将公司搞好，但董事长是快要退休的人了，观念比较落后，也没有愿望将企业往好里搞，想对付两年退休就得了。在总经理的极力倡导下，C公司引进理实佳讯，开展组织设计、绩效管理、薪酬管理、营销管理的咨询。对于这件事情，董事长不便明确反对，但也不是非常支持。其他高管相对年轻，大部分想干点事，但又看不清局势，基本采取的是随波逐流的态度。在讨论组织结构方案时，董事长和总经理为办公室的设置问题就有了不同意见。关于组织结构方案，其实咨询顾问私下已经和两位领导沟通过，都没有意见，但交流到细节的时候，就关系到领导隶属关系，也就是权力分配的问题。大家争论得比较激烈，会后，C公司又召开了董事会，没有邀请咨询顾问参加，会上，另个领导更加明确地摊牌，结果这事情传到了经贸委等有关政府领导那儿。因为刚刚改制的企业，政府很希望能稳定，避免领导班子不团结，员工下岗，造成不安定因素。于是，政府有关机构从多方面了解了情况，就出面做工作，最后，将董事长调离了企业，让总经理同时担任董事长。当然，按说改制后的企业，应该按照公司法产生董事长，鉴于国企的历史因素，政府还是介入了很多。现在，C企业的领导班子基本稳定，政令比较统一，通过企业上下的努力，加上管理咨询产生的效果，经营业绩在逐步好转。
通过这些案例，我们看到，管理变革往往伴随着人事调整，也必然伴随着公司政治，一个好的企业领导者，应该具有好的政治敏锐和政治手段。这些政治手段并不都是很多人想象的一定要阴暗、毒辣，损人利己，而很多是积极的引导，这也是公司治理的一部分，这个问题上，跨国公司也是一样。
因此，我建议，一个优秀的经理人，还是应该好好研究一下公司政治，它将会帮助你是变革更加成功。
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