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第三个话题，关于企业宗旨和长远目标。
企业宗旨也是八股文，你们回去都可以尝试做这么一件事，其实并不难。按照八股文，首先向你的第一目标客户提供具有什么什么特点的产品或者是服务，以帮助用户达到什么什么样的目标，与此同时，我们公司也能够成为在什么客户看来在什么方面最怎么样的一家公司。当年我做这个东西，万科半天没有做出来，别小看这个八股文，真正做的恰如其份的
，你就要做好准备，十来个人关起门来二天什么不干就干这个，你做好了这个，就知道了企业活在这个世界有没有存在的价值和理由。
我们是这样做的。我们的经营理念是有所为有所不为。我们的风格特点是科学务实稳健。我们的目标客户是成长型的中小民营企业和上市公司。我们提供以营销战略为核心的管理咨询和职业经理人培训。将跨国公司的成功经验与中国国情相结合，协助客户培养造血机制，提高被咨询企业的管理水平，缩短与跨国公司在关系领域的差距，为造就世界级的优秀企业奠定基础。与此同时，成为在营销战略设计及相关咨询领域最受目标客户尊重的合作伙伴。
二十年前惠普公司请麦肯锡，做出三句话，花了多少钱？你们猜一猜？三百万美金，麦肯锡写了三句话，这就是跨国公司非常注重的，我宁肯花三百万，但是中国有多少家超过一百亿的公司，但是所有超过一百亿的公司，我没有看到一家做这个。营业额到了一百亿，花三百万困难吗？不困难，但是关键我们没有这样的意识，认为花三百万干这个，肯定是有病。这就是我们对这个东西的认识。我公司虽然小，但是一定要有这个东西，我们的员工、客户、合作伙伴，都知道我们在什么地方跟我们有合作机会，你是不是我的目标客户群。当然有人说凭什么你歧视国有企业，不给我们做，但是我说我们不是歧视你们，而是你们的困难我们解决不了，我使不上劲。因为每一个企业都有自己的长项和短项。
第二件事是做价值定位，就是与众不同之处是什么？我们的价值定位，跟五类人相比，第一跟大多数的学院派教授不同，我们的顾问有丰富的实战经验，既有知识也有技能。第二，与大多数职业经理人不同，我们的顾问均有深厚的理论功底，接受过系统的专业培训。现在更多的职业经理人是从干当中总结出来，没有系统的理论根基，而我们这批人很幸运，跨国公司要进入中国，他们培养了一批职业经理人，现在他们不干了，所以我们非常有幸是他们在特殊时期培养出来的一批人。现在再进入跨国公司，他们已经不教你了，他觉得他们已经完成了这个任务，因为那时是计划经济，他们需要给我们洗脑子，让我们理解市场经济的一套东西，所以是超常规的培训。我在跨国公司工作17年，花在我身上的培训费是多少钱？三十万美金，差不多两百多万人民币。第三，与大多数的知名策划人不同，我们的顾问是从企业可持续发展的角度看问题，追求稳健经营。第四，与大多数职业培训师不同，现在中国有很多职业培训师，拿着别人写好的剧本去表演，我们所有的顾问都是原创的，都是我们自身的经验，而不是有人给我们写好剧本去上台表演，其实国内有很多职业培训师，他们是演员，剧本不是他写的，案例也不是他写的，都是别人写好他去表演。最后，我们跟大多数的管理咨询公司不同，我们是通过咨询服务培养客户的造血机制，授之以渔。我们是教用户学会分析问题的方法，就像战略规划的思路，边学方法，边将内容填进去，最后企业具备了自己独立做这件事的能力，也就是我们说的造血机制。
我两年前帮北京一家房地产公司做了一个规划。因为前两年国家调整，今年拿到地了，开始起楼盘做规划，今年老板请我去吃了一顿饭，说这次不麻烦高老师了，上次你教我的东西我们按照那个将今年起的楼盘所有规划都做了，当时你做的东西给我最大的收获就是公司有了共同语言，过去要说什么事，所有人问什么意思，不懂。你做完战略规划，我现在很轻松了，很多东西你给我培训出来，我就省事了。说这个概念，就是我们已经帮助他们建立了造血机制，这是我们最大的目标，帮一个企业做完这件事，就具备了这个能力，从今以后不再找我了，但是他会告诉别人找我是最好的选择。现在我所有的客户都在帮我推荐客户，因为他们满意就会跟别人说，你去找高老师，他会帮你怎样，一劳永逸，以后就不用再做了。
联想有一段老说自己是打印机市场的老二，他确实是老二，我们就想办法给他放大，说惠普的打印机以五倍市场老二的市场份额，成为消费者的首选，因为我们的市场份额是60%，他是百分之十几，但是一般消费者认为老大老二差不多，但是我们就要将差距拉大。关键是你要有这样的意识，你就会将你跟竞争对手的差别放大，拉开距离。设定战略时有这样大概的框架，根据刚才与众不同的地方，我们进行设计，我们在那些地方比对手强，那些地方一样，那些地方差。比如说国内很多咨询公司是小而全，什么都做，我比他差，我只做一类，我是专科医生，治这种病我是全中国的第一名，但是什么病都有，别来找我，找综合性的公司。这就是定位的不同。这是一个例子。
我们再来看一下愿景。我们的目标是在2020年全面进入小康，整个中国大多数人变成中产阶级，其实这就是一个愿景，一个国家一个企业都要有愿景，也就是闭上眼睛在脑子里可以想像的图画。八十年代中期惠普进入中国画了一个愿景，我闭上眼还可以想起来。种了一棵树，土地是非常贫瘠的，但是越往看越好，在最远处有彩虹有小鸟有路，有各种各样的东西，越往后绿色越多，这给大家一个理想，说往后走几年，水也有了，山也有了，彩虹也有了，前景是非常好的。我相信大多数中国惠普的元老都记住这一幅画。下面有几行字解释，说“十年后希望成为中国最受人仰慕的公司”，结果十年之后果然如此，已经连续三届被评选成为中国最受人仰慕的企业。受人尊敬不是靠营业额，不是靠赚钱，就像一个人受人尊敬，不仅仅是有钱，还要有品位、要高尚，还要像一个贵族一样，人家才会尊敬你。所以受人尊敬，我们那时有具体的指标。现在中国有很多人有钱，但是未必受人尊敬，你的文明程度、礼仪等等，现在有很多人有钱就牛，趾高气扬，那种平等的心态已经没有了。
愿景要从几个方面来做，用户、员工、合作伙伴、公司几个方面来考虑。惠普几年前的发展愿景，“提供全面创新的服务、培养国际一流人才，与中国市场共同成长”，最下面一句话是具有卓越企业文化的高科技公司。我们希望通过未来十年八年的努力，可以培养出国际一流的人才，衡量标准是我们的人可以派到世界各地担任管理岗位，不是往这里派，而是我们这里往外派。我们要让各个方面的人都觉得这家公司是好公司，员工喜欢在这里，合作伙伴愿意配合，用户愿意跟他做生意，投资者、股东愿意将钱放在这里。
一个企业要健康发展，至少要考虑业务、用户、员工、流程四大类。业务是说我必须要赚钱，有足够的市场份额、营业额、利润率这些方面，用户是说什么，用户满意度、客户流失率、开箱合格率等等，这是影响客户对你的忠诚。第三大类就是员工，员工满意度和优秀员工的离职率，这是衡量员工是否愿意在这里工作的关键因素，通过这些因素来使各级管理层对员工负责，对客户负责。我们反复强调流程的重要性，公司每年都有审计，看你是否按照流程做。分为五档，不提前打招呼，也不告诉你谁来，你想贿赂找不到人，不知道今年谁来，你想骗审计官骗不了，因为他是各行各业的专家，来审市场人员的，一定是当过市场总监若干年以上的人，来审采购人员的一定是当采购总监若干年以上的人。审计官不了解业务，很容易就糊弄被打发，但是现在我们事先不通知也不告诉你是谁，而且是很懂业务的人。我们通过这样的方式，实际上是监督约束的机制，每一个人都害怕，凡是花钱的挣钱的都害怕这个，凡是有钱往来的都是审计重点，能够批折扣的，能够决定往外花钱买什么东西的，都是每年审计的重点。一年一回，跑不了，只要你干了什么事，年底都可以滴溜出来。
还有我们规定出差一星期回来必须报帐，不报帐自负，或者是记黑点。我曾经有一次记黑点，去新加坡出差回来一忙活就忘了，财务总监发邮件给我说你已经违反了公司规定，有两个选择，第一个选择这次新加坡出差费用自负，第二个选择就是记黑点。我一想这次新加坡费用也不少，算了还是记黑点吧，于是发邮件来了，还抄送给我老板，告诉我犯了多大的错误，我想这个错误不大，只是晚一天报帐而已。我觉得问题不大，我的老板也没有骂我也没有说，因为这是可以理解的错误，如果记两个黑点以上，没有涨工资的机会，也没有晋升的机会。就像现在开车12分，得了12分就得学习班去了。这都是有一套非常严格的制度，每一个目标后面都有衡量的标准，这样的话一个部门、一个公司在这四个大的方面有了目标，你就会发现他是均衡发展的目标。
我们先休息15分钟，然后回来讲接下来的话题。
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