海外并购潜在挑战：跨国团队文化冲突管理(3)

　　主持人：

　　谢谢童博士给我们分享这么精彩的内幕故事。现在我们请出今天第三位演讲嘉宾新华联集团副总监李敏博士有请李博士。

　　李敏：

　　陈教授、童博士、刘社长，各位嘉宾、各位朋友下午好！我一直在想中国企业有一个梦想，是什么梦想呢？我想中国企业有一个梦想就是要做大、做强、做久。这样一个梦想在一定程度上可能大，它并不定是强，但是强也不一定意味着大，即使很大，可能你是一个虚胖子，说完蛋很快就完蛋，即使做的很强、很大，行强，做不久也失去了存在的意义。我最近在起草一个《关于世界工厂董事长的章程》董事长是美国总裁办主任是日本、车间主任是韩国、员工是中国。所以中国企业要保持民族的本色又要把握世界流行色才能当上主任，最终当上董事长。毛主席为了把他的思想深入到千家万户，他有一个方法就是开会，所以他找了一个妻子就叫“杨开会”所以和尚俗到家就是大师，再好的装备缺少零件也不能运转，这就是我们民族的本色。

　　我最近研究一个东西世界流行色到底是什么呢？就是“王大妈”什么是王大妈呢？一个是沃尔玛，一个是

麦当劳、一个是戴尔。它们三个企业头一个字的字母都是“M”沃尔玛它的规则是日落规则，就是你提出任何一个问题必须是太阳下山的时候得到解决，当他看到一个员工，看到一个顾客的时候10米之内你都要对他面对微笑。沃尔玛第一家中国店是96年在深圳开业，在中国的采购已经达到了150多亿，沃尔玛人均产值是17.87万美金。一个沃尔玛人所创造的收入是135个中国人所创造的收入。它也被评为全球最适合工作的企业，它的核心就是企业文化，就是把规矩准确的执行到位。

　　麦当劳目前在全球120多个国家有3万多家连锁店，我在湖南电视和北京有一个北京烤鸭，2003年的时候它在广州、深圳创办的这些企业都已经倒闭了，它的年产值是4亿人民币，我当时就给他们讲，为什么麦当劳120多个国家能开这么多店？而我们开一家失败一家呢？本身来讲我们北京烤鸭远远比麦当劳好吃得多，但是它为什么出现了这个问题呢？我曾经问过一个董事长，他家请了三个保姆一个厨师，他说为什么三个保姆的工资没有一个厨师的工资高呢？麦当劳、肯德基之所以能够如此成功就是把所有的食品标准化、机械化，让保姆按一个按纽就能完成工作，也就是说让厨师干的活让保姆也去干。所以产品是一棵树一定存在生、老、病、死，而管理是一片林，它具有一种新陈代谢的机制。所以说企业文化里面的管理制度也好，核心价值观也好，它是具有这种新陈代谢的能力的。所以说企业才能不断的向前发展，管理比产品要重要，制度比技术要重要。所以我们讲麦当劳和肯德基，他们制定的是标准。作为我们来讲应该怎么做呢？我们不要忽视一些细节，百分之一的错误会导致百分之百的失败。在激烈的竞争中谁能够把握细节谁就能够赢得客户。制度是有形，规矩是无形的，所以复杂的过程要简单化，简单的东西要量化，量化的东西要流程化、流程化的东西要表格化，表格化的东西要标准化、标准化的东西工作要合理化、合理的要制度化、制度化的要有效化、有效化必须做到精细化，这一切都离不开企业文化。

　　刚才我前面讲过，中国企业的梦想是做强、做大。有很人多讲，中国世界500强，国家品牌，百年老店，在做强、做大的时间三唯坐标系中到底用多长时间做强、做大、做久呢？有些人认为要做好内功，不能成为虚胖子，有人认为一棵小树怎么能做强，所以要兼并，就像正在发育的小孩到底是先补脑子还是先补身子，当然什么都补最好但是往往资源有线。现在有些中国企业大量投入，靠大投入打市场进行飞跃，并大大高于收入的资金去争取收购赊销产品，换来市场的份额。投入产出不当，导致了严重的亏损，很快成了一个“短命鬼”，世界上卓越公司平均成立是1897年中国优秀企业平均创业时间是1976年，现在中国2005年我们对61290家中国企业进行调查5年内倒闭的企业有50%，所以说现在不管是中国还是世界，都在搞500强的评比，而没有进行强、大、久的评比我认为这样可能更加富有说服力。

　　他们之间到底是什么关系呢？就像现在的小孩一样，有的小孩9岁就发育了，还有一些小孩14岁还没有发育，各自的情况是不一样的。企业的竞争力更多的体现在市场提供产品，也就是服务和获利的能力和发展上，也就是它的大和强上。做大、并做强是理性的选择，因为任何企业的财力和精力都是有限的。先做大？还是先做强？就是像鸡蛋学说一样，关键问题不是顺序关系是因果的关系。任何企业发展到一定阶段以后满足一定的条件在一定领域才能以小搏大，做强、大、久是企业的目标。一般摆在第一位的企业不是做强、做大，而是是否有竞争力，有竞争力的企业才能有生命力，一个有生命力的企业才能做强、做大。

　　做大国际化，要做久，这就是品牌化的问题了。有很多人说是把鸡蛋放在一个篮子里，资源共享关联企业可以避风险，优势互补。很我企业更专注、更专业可以做的更好，更容易成功。娃哈哈老板也做过一个对话简单来讲并不在于你是生产什么产品，而是看什么人掌管企业，也就是说要先人后事以人为本这样才能把企业做大。中国现在有三类企业一类是“老婆型”自己老婆自己管，一类是“儿子型”长大以后备受宠爱。还有一类是“猪型”企业有制造利润、销售利润和品牌利润，品牌利润是最高的。多元化的品牌转换是品牌超值产品的体现，是硬件向软件的转换，因为竞争的关键是文化，文化的源泉是历史。所以说毛主席讲过“没有文化的军队是愚蠢的军队”所以说没有文化的企业是愚蠢的企业。所以我们现在必须学习赵本山无中生有创品牌，学习钟南山，干好本职工作就是最大的政治。

　　我们现在到底和企业的寿命强大有多大的差距呢？前面刚才讲了世界卓越公司平均寿命是108岁，中国优秀企业是29岁，世界500强企业是47岁，世界1000千是23岁，中国企业还在上“幼儿园”是4.2岁。强大的标准是这样的，100年前中国等于两个美国的GDP，中国2004年等于6.3个沃尔玛，中国2004年500强同世界500强比较资产规模是世界500强的5.61%，营业收入是7.3%，利润只占世界500强的13%。刚才跟大家分享我们到底处在什么状态？

　　中国企业快速发展到底有哪些方式呢？第一个是多元化，第二是国际化，寻找空间。第三，品牌化、提升附加值，再一个是核心技术。品牌化和核心技术都存在时间长、金钱多、难度大的问题。多元化，我这里简单讲一下联想。多元化也存在很多问题，像联想，它和IBM PC合作，合资唯一目的就是定点超越，但是我认为它合作的方式像中国计算机行业，一方面硬件英特尔，软件是微软，所以我认为联想是“井底之蛙”它为什么能够成功呢？7月14号我和柳传志在中央电视台做了一个节目，他提出去年要进入世界500强，他原来能够成功是因为他在国内是“乌龟和兔子赛跑”国内他是乌龟的角色，而在国外是骆驼和兔子赛跑，他是骆驼的角色骆驼是比较稳的，所以是环境早就了联想成功。目前存在的问题，就是自己想充当一只老虎，老虎能不能做的好呢？98年的时候杨元庆管理联想公司，2001年4月份杨元庆正式接管联想，提出高科技化的联想，联想搞互联网、手几等等，底价电脑他搞了乡村电脑，在国内有七喜的上市，联想搞低端的同时也搞高端。最近数据报道，2005年8月它的收入下降了4%，利润同期份额下降了3%。(原来28%现在25%)，戴尔则上升了8.5%。相应国内推出了很多这样的产品，再一个接班人计划隐性、显性的冲突发生了一些矛盾。

　　中国企业多元化要取得成功，首先要有一个制度，有一个优秀的企业家群体。再一个就是品牌化，专业化的管理，产权要多元化、产品要互补。中国企业要国际化靠什么呢？首先应该是股份制，也就是说财聚人散，财散人聚这样企业才能取得成功。再一个就是机制要有约束和激励。再一个就是产品是多元化还是专业化、国际化要根据自己的情况来定。管理一定要国际化、员工一定要专业化。

　　国际化并购我认为应该满足下面四个条件：

　　1、有没有这种能力及这个项目是不是赚钱？有没有可靠的人去做？

　　2、文化能不能整合。前一段时间有一句话叫“空手套白狼”我认为这种运作是行不通的，所以我们这方面的教训也比较多。

　　3、中国企业海外并购到底存在哪些风险呢？并购前信息不对称。刚才童博士也讲过，有很多企业舍不得请顾问公司进行咨询，并购后难以整合。不知道并购方所在国家的法律法规，由于这些法律法规的限制造成了难以逾越的鸿沟，舍得花大钱不舍得花小钱。

　　4、我认为中国企业海外并购必须我三关。第一是潜文化的冲突关，如果这一关过不去，其他的就是过得去，因为文化是人东西，而其他表现出来是一种物的东西，我们大家都知道企业创造财富的秘诀是什么呢？实际上就是人和物的相互作用才能创造财富。这个世界上到底是人重要还是物重要呢？据统计当今世界上64%的财富是由人来创造的。美国和一些发达国家74%的财富是由人来创造的，所以说人，特别是现在是知识经济社会，人创造财富占的比重是相当重的。再一个就是市场份额的保持，品牌无障碍的过渡。原来的渠道和网络对发达市场的推广，市场的定价、西方客户的偏好知之甚少，并购后企业非常重视成本的节约和费用的减少，影响了利润的增长。

　　什么时候进行并购呢？我认为创业阶段主要是技术资本的积累，成长阶段主要是形成自己的根据地，成熟阶段是成熟化、专业化？这个要根据自己的情况来定。中国企业怎么样才能实现国际化呢？

　　首先第一要形成核心竞争力。核心竞争力也有一些具体的指标。强、大、久也有一些固定的指标。强是资产的贡献力和出口的比重。大，主要是讲销售收入、净资产和净利润。成熟阶段如果说各方面情况允许的话可以考虑国际化，当然根据自己的情况来进行选择。

　　形成核心竞争力一个是强大的品牌，产品创新和市场占有率一些渠道的应用，再一个是企业文化的整合。国际化的关键是企业文化，企业化的关键是制度。制度就是把企业一些固有的东西整合，在一定时间内保持相对不变。还有一个变就是创新，变和不变之间有一个度的把握。怎么去把握这个度呢？到底是创新还是不变呢？像摩托罗拉更多的强调是一种创新，而麦当劳、肯德基更多的提供是一种制度化的建设，更多的强调的是不变。那么也就是说很多东西是一种艺术形式存在的，到底管理是一种艺术还是技术，有很多东西是艺术形式存在的，我们要不断的把这种艺术转变为技术。变成一种制度，所谓制度是可以进行复制、拷贝，所以麦当劳可以不断的进行复制。但是管理也必须要有人性化的东西必须要有艺术。再一个中国的企业普遍“缺钙”，首先中国企业要讲究诚信再一个要讲情分。就是所谓的“农场法则”就是先付出才能有回报不耕耘不能有回报。

　　再一个是“森林法则”企业具有一种新陈代谢的功能，是因为它是一片森林，具有这种机制，这种机制在不同的土壤上生长才能见到阳光、水分所以才能不断的发展壮大。另外，它也是同一片土壤上是吸收了共同的营养，所以不仅要强调竞争还要强调双赢否则也很难取得成功。再一个讲一下业绩，办企业肯定讲究效应，中国企业为了占有市场为了把别人打死，这样是不对的。

　　再一个时候感动顾客，这是为了给客户创造价值。企业文化的梳理模型；

　　首先是市场环境和金融体系的变化必须引起高度重视。另外地域文化的影响；母体文化的继承；代际变化的文化变化。

　　现在我归纳一下，中国企业文化我想大概分成几个类型。一种是攻坚型文化，这种文化像石油、航空行业，它有什么特点呢？它的决策很慢、风险很高。再一个是强人文化，就是决策很快，风险很高这种文化要求要乐观、进取性很强。再一个是按部就班的文化，像保险业、银行等等，这个文化我们要注重过程，谨慎、周道、稳定、保守。还有一种文化就是拼命干、尽情玩儿的文化，这种文化很快，风险很低，像

房地产、汽车、餐饮等行业。所以需要保持良好的顾客服务。

　　怎么样构建卓有成效的企业文化呢？文化建设的基本内容：愿景与使命的确立、核心价值观、企业文化的传播、使命、核心价值观、宗旨。

　　企业文化建设的关键人物；

　　企业与企业家群体，构建文化基因、企业核心与中坚人才、传播文化氛围、全体员工认可文化精髓。

　　文化管理的发展趋势；我们国家大概经历了这样的阶段。

　　1、经验管理、2、科学管理、3、文化管理。我们目前大部分企业还停留在经验管理上，还没有走向科学管理。文化管理是先人后事，以人为本，人是最高的境界。文化管理实际上和我们现在知识经济时代相媲美，科学管理主要是工业经济时代。管理的目标是不一样的，工业经济时代是追求高利润、高总量。知识经济时代追求的是财富的增长和服务的超值。文化管理它是智力资本为主体，工业经济时代管理思想更多的强调勤奋工作，文化经济时代更多的强调是聪明的工作。管理的内容上，工业经济时代人的行为和管理的过程标准化而文化时代是信息、综合、利用形成的独特优势。管理策略是技术驱动以多求进这是科学管理。文化管理是市场驱动以快求变成管理的职能上是以分工和管为主，这是工业经济时代。知识经济时代：管理职能是以综合治理为主。工业经济时代更强调单项执行，文化时代更多的强调是双向互动。所以说工业经济时代把人当成一种机器和规则的附属品，而知识经济时代是最宝贵的资源。

　　我们在并购的过程中怎么样去整合呢？企业的并购并不是一个战场，而是一个铺满 玫瑰温场，并不是协议结束了就完成了，而必须是整合。说到整合我们目前中国企业经过的三个阶段。一个是资源。

　　前一段时间有一本书《执行力》实际上讲了流程问题而不是企业文化的问题。价值观是一种艺术上的东西，它是一种深表层，追求的是长期成功，它是见的慢、影响也小，是长久的效应。执行力是够性的东西总结以后形成的一种流程，所以它相同的部分比较多一些。

　　最后讲三点。

　　1、要重视整合方案的设计，企业并购是个复杂的系统工程。企业进行并购方案设计的时候往往更多的关注可能获得的战略的协同，更乐意看到的是战略的协同潜在的收益，而对整合的矛盾考虑不够，风险成本考虑不足，所以我强调更多的是整合方案的设计。

　　2、到底并购什么，怎么样才能达到并购以后1＋1＞2。首先要流程制度理顺了，企业更多的是有效的劳动这是制度优化产生的效率。

　　流程理顺以后制度优化以后员工的积极性提高了，愿意投入更多的劳动和技能来提升，新技术就得到了应用这样也可以产生效应。所以并购效力是从这两个方面来的。

　　3、并购的内容是什么呢？并购主要是业务、渠道、人力资源、财务等等方面的整合，更周期的是效力的改善。我们中国企业更多的是弱势品牌并购强势品牌，即使你提出了一个很好的方案但是也很难使人接受，因为你是一个弱势品牌而且需要一个过程。

　　我今天给大家汇报得出的结论是这样的——世界企业处在青壮年、中国企业处在幼儿园，世界卓越企业是睿智博导、中国优秀企业还在高中补考，中国企业还太弱太小，不要急于同强大赛跑、重点是把内功练好、至于国际化个搞不搞，关键是要把文化整好。谢谢大家！

　　主持人：

　　谢谢李博士，谢谢两位讲演嘉宾出席我们今天的活动，现在我们请新加坡国立大学管理学院陈慧芬主任代表Christopher Earley院长为两位演讲嘉宾颁发纪念品。(颁发纪念品)

　　陈教授、讲演嘉宾、各位校友、各位来宾，我们今天的活动到此圆满结束了，我们知道国际化进程中文化的整合是挑战，但也相信更是机遇。我们希望这次活动能为大家带去一些新的思路也为你们的国庆长假划上一个圆满的句号，我们祝大家明天上班后工作愉快，也希望我们以后能更多的合作，更久的联系，谢谢大家！

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