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主持人：
谢谢陈教授帮我们分享Christopher Earley教授的研究成果，就是个人的“文化智商”，还有个人在不同文化情形下的一些行为，接下来休息5分钟，然后准时听童雪松博士跟大家分享实战经验。波我
接下来我们请到的讲演者是童雪松博士，童博士在跨文化管理方面是非常有经验的专家，他目前是TCL-汤姆逊的副总裁。童博士曾经在新加坡国立大学管理学院担任教职，所以我们也可以称他一声童老师，下面有请童老师。
童雪松：
大家下午好。非常高兴今天有这样的机会来到这儿，我也见到了很多老朋友。今天让我来讲这个题目，之前我想了很多到底讲些什么东西？一个多星期以前我在新加坡参加了环球企都的活动，当时我在那儿讲了一个类似的课题。其实对中国企业来说做国际化是非常非常新的一件事情。在中国今天其实没有太多人懂得怎么样做国际化。跟国外企业做并购有点像“买卖包办婚姻”我们知道中国祖父辈其实都很懂得“买卖包办婚姻”可是新文化以后到现在我们现在都强调“自由恋爱”有一本书不知道大家有没有读过是，我们为什么要恋爱？它说爱情最多可以持续到12-18个月，可是我可以告诉你，两个公司的合并，特别是中外企业的和多没有12个月，有12天就不错了，因为它是“买卖婚姻”大家先谈买卖，然后谈成以后员工等等都是包办“嫁给”TCL。
一开始我们为什么说企业并购的成功率非常低就是这个原因因为它是一种“买卖”不是“自由恋爱”还是回头看一下中国企业今天为什么要走到外面去？我前天在飞机上读一本书，叫《世界是平》的，这本书就是谈全球化的，这里讲一件事是一个老太太很有钱，她从来没有出去旅行过，从来没有去过西海岸，所以她第一次到旧金山去，回来以后人家问她你喜不喜欢旧金山，她说不怎么样，因为那儿看不到海洋。因为这个老太太只知道东边有海不知道西边也有海。
我们怎么走到今天这一步的呢？大家记得如果倒退20多年，我们可以看到中国的企业当时刚起步的时候跟西方比较是一个非常不平衡的竞争，我们的教育落后西方的教育很多，我们研究也会落后西方研究很多，我们的工业制造业会落后西方很多。所以这种情况下要去竞争怎么办？那个时候我们没有资源没有技术，缺乏专业人才。那么这个时候我们怎么去竞争？我们都知道做企业我过去教书的时候常用一个图，叫做价值连，我们知道做企业都要做一些事情，这些事情都可以用价值连划起来。对于中国来说没有人才，没有资源、没有技术，所以价值连上面很多东西做不了，所以他只好简化一些价值连。所以对于中国企业来说它其实不是遵照完整的价值链，这个价值连当然会使你的成本降低很多，同时它又会使得事情很容易做，但是回头想想中国企业这样做是没有办法，因为它没有资源、没有技术。这样做造成的结果是什么呢？由于很低廉的价格，导致低廉价格的原因。
第一我们的劳动力本身就便宜；第二，很多价值连上的工作不做，品牌做一点点，研发做一点点，员工培训也很少做，这些都让我们省了很多钱，这样使中国企业在国际市场上享受了很优越的成本。比如彩电行业中国企业在这个行业里中国企业主导了整个制造。但是发展到今天是不是一切都没有问题了？大家请看这两个报道，一个写是在深圳的一个做MP3行业的工厂老板他的遭遇。下面写的是“苹果”，这两个故事几乎在同一个时间报道出来，上面这位中国老板几乎要活不下去了，他要转型。下面“苹果”它占据了全球市场4%，但是都做MP3，为什么中国企业活不下去了，而苹果活的非常非常舒服。我记得几年前我跟李宁公司经理聊天，他说80年代中国企业赚钱就像桌子上的啤酒，随时都能抓到。现在中国绝大部分企业都会面临这样一个问题，就是他们会把自己埋进去，现在我所处的行业家电行业它的毛利非常非常薄，很难活下去，怎么样从这个坑里跳出来，这也是中国很多企业现在为什么走向国际。因为只有走向国际你才会发现那里有比较宽广的市场，这是中国企业为什么做国际化的原因。
所以我称为“国际化是中国企业自我拯救的一个方法”。我自己做TCL-汤姆逊这个项目做下来，我自己觉得能不做国际化最好不做国际化。今天很多人问我说TCL做的很大，外面看大家都是这样任务的，但是我们自己知道，我们应该在中国企业中跑的是比较靠前的，但是其中辛苦只有我们自己知道。
企业为什么要做国际化？从我们自身的经验来看，第一肯定是寻找更多的市场，中国彩电市场利润非常低。现在TCL转向做等离子电视它的利润空间更薄了，大家知道你的企业要运作一定要花钱，如果说你花的钱已经超过7%、8%那怎么挣钱、因为过去毛利是20%，现在降到了7%、8%，那么你怎么缩减你的成本。
第二个是，我们往往做国际化的时候首先想到的是学习先进的管理经验。但是实际上并不是那么简单，你可以想想当初做彩的时候西方企业先做，他也一定的价值连，后来他为什么被中国企业打败了，就是因为他的成本结构太高了，中国企业解决用低成本结构打败了，现在我把它收购了以后我要学他的管理，我怎么学？他对员工福利的保护，对员工的培训都需要花很多钱，我原来都没有做这方面的预算，我怎么学？所以中国企业并购国外企业之后你会发现很多经验你学不了。我刚才了这是愿望，但是并不一定能学到，我们现在就是试图用中国的方法改变法国人、改变美国。在法国想解雇一个人非常难，我要解雇一个德国普通的研发工程师要花30万欧元，那么你怎么解雇？一个研发中心大概四、五十人要解雇，你算一下我要怎么解雇？
获取先进的技术。这一点一半是愿望，一半是现实。中国企业在研发上做的真的是相当的不够。过去中国经济发展太快，我在国外经常听到批评大陆同胞的说法，就是说大陆人太轻浮浮躁。我跟他说，我现在告诉你这笔钱今天不赚明天别人就去赚了，你会不会赚？他说我会。中国人就是这样，因为机会太多了。如果我今天做这个研发结果可能3年以后才有结果，他肯定不会做因为时间太长。大家跟踪项目的话大家可能会知道专利不是我们的他把整个彩电行业并到我们这个企业里，但是他单单把他的专利留下来了，所以今天汤姆逊公司还有30多个专利在他的手上，他来收专利费。他收专利费的时候会跟你讲你做彩电吗？那就用我的专利，因为你不可能躲开，一台一块钱。所以我们想要西方的技术一半是现实，一半之愿望，我们要到了他的研发团队，但是我们要不到他们的专利。
扩大规模、增加规模效益。这个其实在很多时候可以做到，但是当你的规模到了一定程度的时候也不一定能有多大的用处。因为全世界你已经变成最大的了，这时候其实你再增加规模已经没有多大意义了，因为它的经济规模已经大了一个顶。
贸易壁垒；这个是非常现实。我们知道美国给中国的彩电企业增加了很多反倾销税，但是我们在墨西哥、泰国、波兰都有工厂所以我们很容易绕开贸易壁垒。
现在中国企业对外投资的一些特点，我们基本上对外投资还都在亚洲，真正到欧美投资的非常少。投资额相对都比较小，大概平均每一个投资是140万美金，而且投资基本上是集中在制造业这一块。
下面讲一些跨文化的问题，中国企业全球化必须要解决的一些什么问题。解决的第一个问题就是我们为什么要去海外发展。其实很多中国企业在想到要去国外发展的时候他并没有想清楚，他以为想清楚了，说要到国外去要市场、要人才、要管理等等其实他并没有想清楚，因为他根本没有调查我是不是能够获得这些东西？第二这些东西对我真的有用吗？只是一厢情愿的书本上觉得这些东西好，就想起要求，可是现实中操作的时候你能不能得到，和得到以后能不能有用，是两回事。
前段时间有本书叫《基业常青》在中国卖的非常火，但实际上中国的企业是在做杀鸡取卵。三个礼拜以前我在越南看到很多摩托车，而且越南的路好像专门给摩托车造的，所以我在越南看到那么大摩托车，就问我的同事，他们说这儿中国摩托车多吗？他说过去很多，现在没有了。我说为什么？他说中国企业在那儿杀鸡取卵，时间长了没有信誉造成了没有人愿意买中国的摩托车，他说那些摩托车到这儿来谁也没想到在这儿长期扎根就是想赚一笔钱就走。我们的企业根本不想基业常青，如果他真要基业常青就不会去做杀鸡取卵了事了。
下面谈一下我了解中国的咨询公司，咨询公司基本是靠回头客的，他们靠的都是口碑。但是中国咨询公司很少有回头客，他们不注重自己自我知识的积累，因为中国太大了，你永远都可以找到新客户。
第二我们靠谁到海外发展？企业自己培养的人在中国现在能够做跨国运作的人几乎是不存在的。因为中国企业自己培养的人都是在本土培养起来的，我自己的切身体会是，我们这些高级管理人员都非常优秀，都是拼了老命干出来的，在中国如果说他是运气好做上来的，真的是不公平的，因为他们不是老板，他们都是打工的，怎么能打到今天的地位，我真的是看到我身边的人，他们真的是拼出来的。所以从他们的经历来说真的非常值得钦佩。当我们在国外读书、赚钱、享受的时候他们骑着自行车在打拼今天能做到这样的位置真的非常不容易，可是他们所有的经验都在中国。你让他担起到海外市场拓展的担子真的非常不容易。
被并购企业原来的高管有一个很大的问题就是他们到底对谁忠诚，因为两个企业一合并其实股东在里面都有占有利。无论谁的人被派到新企业来，原来的“父母”都希望他对自己忠诚。最现实的是TCL当时跟汤姆逊的总裁谈判的时候我们一直会知道他会到我们这儿来做新公司的总裁，他也一直是这样表现的，所以谈判的时候他经常会跟我们谈来到这边怎么样，结果新公司成立第一天他就辞职了，所以当你跟另外一个企业并购的时候对方派过来的高级管理人员到底是对新公司忠诚还是对原来的老板忠诚这一点你一定要想清楚。我们现在公司有很多汤姆逊过来的高管，他们非常热爱新公司，他们知道未来在这个新公司。但是也有一些人，你总是会问，这些人到底对我们忠诚还是对对方忠诚？这是另外一种挑战。第一类是他们没有国际经验，第二类是他们有国际经验但是怎么确定他们对你是不是忠诚。
第三就是从外部聘请新人。我最近在构思一个文章，中国企业家非常注重管理人员的业务经验。也就是说如果我要想委托一个人管理我的企业，我一定要想这个人以前做没做过，有多少年这方面的经验。清楚的记得当时在摩托罗拉的时候，我们请了一个新总裁，是麦克.J，他来到摩托罗拉的时候据说他连什么是IT都不知道。可是在摩托罗拉没有人会否认他在摩托罗拉做出来的成绩。现在摩托罗拉个人通讯部的总裁就是他原来的手下。他不懂通讯，但是这样的事情我相信在今天的中国不会发生，因为我们的企业老板都认为这个人如果没有做过通讯我不会让他来做通讯，这个人没有做过物流我就不会让他做物流，这是一个误区。这就使得我们很难到外面去找，我如果做通讯我一定去国外的通讯公司去找，这样选择的面很窄。这就是中国企业家跟西方的差异，就是我们非常注重行业性，一定要是这个行业出来的。所以我们决定要不要用外边人来做的时候，这点我们要想清楚。
如何利用各方面的资源；今天我跟刘社长谈的时候就谈到了，中国企业做国际化的时候很多时候不懂得怎么去做，这个时候其实顾问的作用非常重要。我刚才说了一些中国顾问公司的“坏话”但实际上顾问非常重要，这是我自己的亲身体会。我当时到摩托罗拉到TCL谈汤姆逊这个项目的时候我也不懂国际并购，我不知道怎么谈判，但是好在我有顾问。我有摩根斯坦利做我的投资顾问，我有专业的法律顾问。这些顾问白天“轰炸”我，整整一年的时间，这一年比我读博士，甚至读MBA都要学到的东西多得多。真的是非常非常好的学习机会，到现在我很多手下，从美国读完书参加我的团队，那个谈判真的是非常密集型的学习。你在短短一年内学到的东西是你在MBA永远学不到的。所以顾问真的非常重要，我这里真的很想呼吁中国企业真的不要节约100万美金、50万美金去做一些傻事，不用顾问。你如果真的做一个大型的并购的话一定要用顾问。
政府的支持是一把双人剑；大家知道中海油之所以失败，是因为美国政府的支持，所以政府的支持我们要会用。
企业间在海外的协作；中国的企业在海外基本没有协作，所以这也是我们必须要利用的资源。
(照片)我6月份的时候在美国，因为当时我们发现彩电已经还是转型，从CRT转向做平板，平板其实它的成本70%、80%是屏，这个屏的主要供应商都是在台湾跟韩国。我们唯一能做的事就是外观设计。为此我在美国拜访了IDU公司，它是麦肯锡公司的竞争对手，我去了其他几家小公司，他们都会跟你讲我们做的多漂亮，但是我去了IDU一个多小时他们没有跟我谈一句产品的设计，他跟我谈产品的品牌战略等等，IDU会把这些东西谈完以后给你设计出产品。我去IDU的时候，他们说我们的文化非常平等，没有太多的级别，因为智慧来自于底层，你不可能期待老板的智慧有多高。(这个照片)我是想说TCL我们的智慧也来自于底层。往往底层的员工比老板要聪明，所以我希望中国企业以后能够有意识的去考虑自己国际化的战略，能够有意识的去寻找并购对象。
我自己在摩托罗拉总部做，我们请麦肯锡做过，麦肯锡跟我们讲摩托罗拉下一步应该做什么，为了达到这个目的我们可以考虑下一步的战略。我们过去更多的是接受一种推销，就是我想到要去国际化，但是不知道怎么去做，正好有这样的公司进里我们就去做，去谈了。
整合——一个没完没了的过程。无论一个企业并购多么复杂，它一定有出头之日，就是签合同的那一天，这个并购就算结束了。可是整合是没有出头之日的。我们在跟汤姆逊合并以后，汤姆逊在美国有一个品牌叫ICA，它有一个很大的团队，他说我们跟汤姆逊合并很多年了现在整合还没有完成了。整合是一个文化事情，文化是一个非常微妙的东西，别不是说你的观察或者你的把握和对方的观察、和对方的把握是一致的有时候完全不一样。刚才陈慧芬教授讲到法国人做管理是非常差的，没有条例，但是我这里可以跟你讲一个法国人跟我讲的事情。你可能不相信法国人是这样看待他们自己和看待德国人的。这个法国人说他当过兵，他说演习的时候有一次是用炮兵打目标，法国人就一定要先找教堂，因为教堂有顶，可以定位，定位完以后再量、再算，然后几炮打重了。德国人只要大概找到位置就开始轰，最后打下来是德国人先打到的目标。我讲这个故事好像应该把这两个国家掉过来才对，但是这是法国人跟我讲的，所以你可以看到他们自己看他们自己的文化跟你看他们的文化是不一样的。
在今天的并购中中国文化是处于弱势地位的，人是很现实的，你的经济实力不强的时候你的文化不可能强。你跟西方企业甚至跟印度企业做并购的时候你会觉得你的文化不占优势，我们必须承认、认识到这一点。
在整合中还要注意所谓的“协同效应所迷惑”往往一些协同效应是一个陷井。举一个例子TCL做了很多年彩电，我们有很多模具，我们新公司成立以后我们CEO想到的第一点就是把我们现有的款式拍下来，带到美国、欧美去给他们看，这些看似在美国市场能不能用，如果能用带到美国就不用再研制了，在美国他们就觉得可以用，很好。但是带到法国去他们就不说话，后来才知道他们背后说“这个东西是垃圾”，其实这就是文化的差异。今天并购以后我们虽然没有做到跟欧美打平，但是已经非常接近，所以这就是文化。他们虽然自己做的不好，但是他们也不认可你。所以所谓的协同效应如果你要考虑到文化因素，它不一定能让这个效应实现。
还有，整合面临着投资者压力。因为对投资者来说投资者不会关心整合的好与坏，投资者只会看数字。整合需要一定的时间，投资者有没有这样的耐心，任何中国企业都面临这样的问题，所以在整合中你会发现很多很多的原因造成你原来的计划做不到，原来的目标达不成。在这里跨文化的问题是起到一个非常非常核心的作用的。
怎么去处理好跨文化的关系？我刚才讲举了德国跟法国的例子德国跟法国1000多年中打过200多场仗，但是今天德国和法国非常和睦。为什么这两个斗了1000多年的国家能够和睦相处？第一他们不回避矛盾冲突。他们承认我们有不同，我们之间是有矛盾，他们这个基础上建立共同的利益。就是怎么样能够造成一种双赢的局面。所以对于企业也是这样，你必须承认我们是不一样的，我们在公司里面也常常这样讲，第一我们承认我们是不的，我们要互相尊重对方，然后在这个基础上开始交流，开始看怎么样能够造成一个双赢的局面。所以我想第一点是要坦诚，不要假装说我们之间没有问题，不要因为面子问题不去承认这个东西。
另外就是尽快切实的实现协同效应，两个企业走到一起没有其他目的就是为了多赚钱。我以前经常讲中国企业有非常非常多的问题，可是为什么现在没有太多人去叫？原因很简单，因为我们都在赚钱，绝大部分中国企业一直在赚钱，当你赚钱的时候掩盖了很多问题，当你开始赔钱的时候问题就全出来了。所以合资以后如果你有可能尽快的去赚钱，你就尽快去赚钱，哪怕是里面有很多冲突，跨文化的冲突，业务上的冲突等等，无论是什么冲突只要利润还有，你就能够有时间、有机会去解决这些冲突。如果你赔钱了，你就会发现压力非常大。所以当时我们在公司成立的时候我们内部有一个辩论，因为顾问公司给我们的建议，根据他们的经验就是一定要成立一个办公室，这个办公室直接向CEO汇报，主导公司的整合。他们有一个道理，就是如果一个企业一年内不能整合起来，就永远不能整合。我们内部认为重要的是扭亏为盈，所以我们开发了很多项目，每一个项目都直接导致要么是成本的节约要么是利润的提高。从现在来看，这些项目有一部分已经发挥了很大作用，他帮公司降低了很多财务上的压力。所以这个至少是我个人的经验，不一定放在每一个公司都适用，但是我们觉得当你接手一个亏损的公司的时候尽快实现协同效应可能是非常迫切的事情。
要公开、公平，做定期的沟通。当两个公司合并在一起的时候你经常会听到私下大家谈，他们怎么样，我们怎么样，这帮老美怎么样，那帮法国人怎么样我们自己也这样谈。所以什么时候大家才能成为一个公司，实际上是非常难的事情。唯一的办法就是去沟通。绝大部分人的CQ都不高，这是我们的经验，这里面有很多原因，但是我们理解很多人绝大部分CQ都不高，但是大家至少还有一个共同的目标就是我们要把企业做好。所以当前段时间联想这个项目做起来以后，《IT经理世界》有个记者问我他说从你做TCL-汤姆逊的经验谈一下中国企业怎么去做整合？如果美国人真的觉得你能给他的利益带来好处时候他愿意跟你合作。我刚才讲了那个模具的例子，美国人从那个事情以后就非常合作，因为去年第四季以后他们卖的基本都是我们的产品，他们发现TCL的人真能帮我，所以以后我们过去他不把我们当客人，是把我们当家里人。我们的老板李走，他也非常感叹，因为他跟飞利浦合作，他说飞利浦消费电子的总裁非常年轻40多岁，他每次出来快会跟我们谈判都是自己拎着包自己打车就过来了，但是我们都是一大群人，而且派车专门接你，这就是文化的差异。整合是双方的，他们也在学我们的文化，我们也在学他们的文化。
这些都没有问题，关键是一个要建立一个互信，这种互信怎么建立？就是要公开、公平。这里做企业的朋友都有体会，就是中国企业有很多不透明的东西，很多都是只可以做不可以说。大家心里有数，谁是谁的人，这是中国企业普遍的现象。但是在西方他们就不理解这一点。我们TCL-汤姆逊做起来的时候欧美同事最关心组织架构图什么时候划出来，但是我们就不关心。他们老问组织架构图我也不知道我管谁，向谁汇报，不能干活，后来我们把这个组织架构图赶快画出来了。
这就是我刚才讲的中国的企业管理要职业化、国际化。要避免High Context。中国企业要做并购要学会怎么样去到High Context文化的烙印，否则的话你的沟通会很困难。
最后一点也是我们自己的经验，收购方要敢于主导企业的整合。也就是说，我们在并购的时候我们知道我们对海外不了解，我们对欧美的员工不懂。有的时候往往是过分的依赖他原有的团队。我们公司有一个CEO是韩国人LG过来的，他曾经说过一句话他说“我从来没有看过一个企业能够用他原有的团队去扭亏为盈”。汤姆逊由于这样一个公司，它的彩电业务已经亏损很多年了，所以如果说你一点不改变它的管理团队，就用原班人马，这里什么样的人都有，有愿意在那儿混的，还有真的非常勤恳的人，但是他只知道一条路，再怎么逼他他也只是沿着这一条路走，所以有的时候你要想并购这个公司就一定要改变它的文化，就是改变它的团队。我非常喜欢一本书，讲到了理论体系，理论体系会不断演变，在学术上理论体系的改变是非常难做到的，唯一在什么情况下能做到呢？就是原来旧的理论体系的人都死掉了，新的理论体系才能出来。管理上也是一样，旧的管理方式，他的团队不改变的话这个管理方式也是不会改变的，你必须把这个方式去改变过来。谁能主导这点呢？就是中国企业自己，如果自己做不到就要请顾问过来。如果指望一点不改变，只是告诉他们现在压力大了，你们要好好干但是他们不知道怎么去好好干，所以中国的企业应该意识到这种变化。
我来之前两个礼拜我跟公司的李走辩论了两个多小时，我说我们TCL-汤姆逊现在有三种人可以用，一种是TCL的人，一种是汤姆逊的人，一种是从外面请来的人，我们现在没有一种业务高管是从外面请来的人。为什么不能从外面请来？
下面我简单介绍一下TCL并购的情况。TCL-汤姆逊是2004年8月成立的，整个谈判持续一年，当时决定TCL了和汤姆逊把它们两家的彩电业务整合在一起。TCL国际化分三个阶段。第一个阶段是自我发展的阶段，就是到国外去投资、建厂，这个是从98年开始一直到今天。第二个阶段是OEM阶段我们到了外面以后大家知道了TCL然后开始做OEM现在我们帮助飞利浦每年做好几百万台的TD。第三个阶段是TCL-汤姆逊的阶段。当然TCL还做了另外一个案例就是阿而卡特。时间关系，我今天讲的东西就这么多，谢谢大家！
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