麦肯特：管理工作进化本质 跨世纪的领导特质(3)

　　第七戒

　　管理倾向在正式组织阶层中运作，而领导则不然。当变革牵涉到打破组织藩篱、减少组织层级、增加委外服务以及提高领导能力之需求时，管理工作将把人们置身于更复杂的人际关系。

　　在一个以管理活动为主的稳定世局中，工作依序通过阶层体系完成。因此人们对下趾高气扬，对上则卑躬屈膝，一如公司组织图所示。在变革不断产生的世界里，更多的领导是必要的，而指挥系统以外的人员将扮演重要的角色，如同组织中摸不到的部分，组织文化即是一例。

　　由于新的产品策略需要新的资讯系统、新的绩效评估方式、新工作以及新态度等，那些发动变革的高阶主管将被迫进行比起过去更多的人际互动。

　　管理者如果只注重与下属的互动，而忽略人力资源、资讯部门、甚至其他经理人的互动，失败注定来临。

　　第八戒

　　由于管理工作逐渐成为一项领导任务，而领导人通过复杂的人际互赖关系遂行目的，因此管理工作渐渐成为依赖他人，而非权力施展的游戏。

　　位于低阶层的员工，看起来或许不相关切不怎么能干，却常常可以扮演刁难或协助重要策略管理者的关键角色。典型的例子是在电影及电视影集“M.A.S.A.”中扮演低阶军人的Radar，居然可以当场挡下一名少校军官。世界上有不少像Radar的人物，管理工作将逐渐面临依赖他人——组织上下、甚至组织外人员——的处理行为。

　　依赖并非新的概念。这个概念早在1930年代就被讨论过，虽然不是大鸣大放也非直接探讨，但至少在学界引起注意。相对而言，比较受重视的是权威、责任、控制幅度、组织架构及管理。当我还是一个助理教授时，我便发现到管理职位促使人们依赖他人，甚至指挥系统以外的人，这种对依赖的见解比传统正式权力的看法高明多了。

　　对某些人来说，这种观念是显而易见的，然而对那些以上司优先、权力至上的人而言，是难以想象的。

　　在我的MBA学生中，有些管理经验较少的学生觉得依赖的观念令人混淆。对他们而言，管理工作吸引之处，在于伴随而来的权力及控制，一旦想到未来的工作要依赖他人，便兴趣缺缺了。

　　第九戒

　　当我们试图从网络与依赖，而非阶层与正式授权的角度思考管理工作时，各种有趣的推论将纷至沓来。

　　下命令不再是工作的重心，发展良好的人际工作关系成为重要的挑战。关心下属以外的人员，将是非常必要的。而对企业的利益来说，积极管理与上司的互动关系是必要的。

　　当我在1979年的文章里提到上述最后一点时，曾经震撼了许多人。如果从阶层式指挥系统的管理心态来看，管理上司(Managing the boss, MTB)除了政治涵义外，看不出任何意义。但是，如果上司疏于督导业务主管时，一个好的管理者将会管理上司。而且，好的领导者总是能有效动员相关人员，当然也包括上司。

　　妥善管理上司是良性管理与领导的一部分，尤其以领导为然。将上司管理好，意味着了解上司的处境、自我评估与需求分析、然后发展一种满足双方需求与风格的互动关系；这种关系是基于彼此的期待、依赖及坦诚，并且足以让上司了解情况、慎用时间及资源。

　　这种行为可以帮助你完成例行性及变革性的工作，尤其可避免在变革中被盖上“软脚虾”的称号，而多数的组织不会给“软脚虾”任何生存空间。

　　第十戒

　　管理或领导人的日常作息极少符合一般人对管理人、英雄式领导人或高阶主管的刻板印象，这个事实容易造成管理工作者或新进员工的混淆。然而，当我们将工作的多元性(包括管理及领导)、工作的困难度(包括维持与变革)、以及管理范围内的人际关系复杂度(远超过正式的科层关系)纳入考虑时，他们日常管理行为便不难理解了。

　　管理者或领导者的日常作息与我们想象中“能干的经理”或“有远景的领导者”是大不相同的。在真实的生活中，高效率的主管花很多的时间与人交谈，对象包括下属以外的人员。除了业务范围的主题以外，他们也广泛的提出问题，而很少下达命令，也少做“大”的决策。在谈笑间他们的关系更加巩固。虽然是轻松与闲聊的方式，他们拥有极高的工作效率，能够将多元的任务(即：领导与管理)在最短的时间内完成。

　　当你仔细研究高效率主管时，你会发现他们有共同的逻辑性，而且是一种微妙的逻辑。若与其他管理或商业上的主题相比较，这些手法极少被教授，甚至这些主管本身都很难描述他们做了什么以及为什么。

　　我较少谈及手段运用，更着重新产品的开发。毫无疑问的，有些人会说：为了服务顾客及发展新产品，我们必须同时管理上司以及运用手段。就某种程度来说，我同意。但是当更多的行动缺乏道德的约束时，他们将伤害更多的对象，而且这种短视近利的手段将伤害一个人的长期领导能力。

　　但有些人理解这个道理，却不当一回事。以我的观察，伟大的领导者无不体会其巨大的重要性。

　　今昔相比，现在人们比较不会混淆领导与管理的不同。

　　可以，问题仍然是前所未有的。人们挂在嘴上的领导，有时是指管理，有时是领导与管理的综合体，甚至是我们所期待的领导，但完全忽略当事人真实的表现。这种混淆显示一般人对真实领导的了解。

　　缺少对领导的真实了解，人们便无法培养正确的技巧。训练课程将失去重心，不适任者被擢升，而最糟的是，才能之士将无法采取正确的行动以完成任务。

　　他们在管理变革时，无法提供适当的领导；在管理人员时，无法激励员工去接受困难的挑战。他们成功的维持企业正常运作，却无法寻找企业免于风险的机会。

　　我所知道最好的企业，有的努力弄清管理与领导的差异，有的幸运地成为本世纪伟大的标杆企业。

　　然而对绝大多数组织而言，弄清这种差异是一项持续不断的挣扎历程。过去数年间，“管理能力”经常被条列失呈现，好像是一种充满管理、领导以及其他技巧的大杂烩，不仅缺东缺西而且没有优先顺序。关心企业的智慧人士必然可以做的更好。

　　由于变革的重要性逐渐增加，因此弄清混淆是十分重要的。更多的变革需要更多的领导，而了解领导的特质有助于领导人才的培养。

　　变革如影随形，无所不在。有些思维谨慎的人们认为现在的进步速度和过去五十、一百甚至一千年没有什么不同。我认为事实并非如此。

　　有许多的产品生命周期由二十年缩短为十年，或者由五年缩短为两年；资讯科技的进步速度不断增加，并且影响所有人类；全球性事件对人类的影响，由以往的缓慢发展，到现在瞬间作用，影响层面大大的增加。这种步调不仅不会减慢，而且将影响领导议题的发展。

　　目前全球经济体系中约有十亿人口是通过产品与市场的结合，而全球总人数是五十八亿。因此，供应一个的德国小镇所需要的产品与服务多半来自外地。但是，这种与大经济体系的连结，对位于印度或

伊拉克的数千个小镇可能是遥不可及。

　　几乎所有的未来学家都一致认为，全球化是一个不可阻挡的趋势，有更多人口将被纳入这个体系，因此更多的机会、危险以及变革是可预期的。试想二十亿人口的经济体系必然比现在的十亿人口经济体系更具有活力，而三十亿则更是有过之而无不及。

　　科技时代来临的指标之一，是过去以稽核工作为主的大型顾问公司投入资讯科技相关业务。或许有人认为资讯时代只会导致更多高等教育的人力需求。然而，这种结果也将带来许多影响，至少将影响变革与领导。

　　例如，一个高中程度的工作人员可能害怕工作上的变革，而拥有硕士学位的电子工程师也许乐于在一定范围内创造变革。后者恐怕较喜欢没有领导概念的上司所下达的命令。

　　二十一世纪的组织不断的面对变革，应随时有枕戈待旦及谦冲为怀的心态，而不应只在变革开始才显出热忱。组织应强调团队精神，并能够在短时间内建立一个变革为主导的部门团队。组织的每一个层级都应有远景，并且持续更新及传达远景。员工的职能应被加强，以便面对新的挑战。

　　当具备这些特质后，原来需要五年的变革工程，或许只要一到两年就可以完成，如此以来，企业才可以持续的保持产业竞争力。

[上一页]　[1]　[2]　[3]