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第二戒
虽然变革牵涉到复杂且多步骤的流程，高效率的经理人总是能够随着环境调整关键行动以达到变革的目的。
当经理人开始建立远景、让更多人参与远景的实现并面对各方抗拒的力量时，成败的
关键点将会浮现。
在任何情形下，影响决策的因素有很多。例如，可预期的抗拒；相关的赌注(赌注愈大，正确的远景更加重要，因此花长时间建构及调整远景也是值得的)；组织基层员工涉入建构及实现远景的程度(愈依赖基层员工意味给予更多的参与感)。
人们经常将过往的变革经验套用于不同的情境，而问题也因此产生。譬如，当着重训练的策略有几次成功的经验时，即使问题的核心不在未受教育的员工，而是带有抗拒感的领导与经理人时，管理者仍喜欢依葫芦画瓢。或者，当速度成为最高指导原则并且有过成功的案例时，高阶主管倾向于无视员工团体的强力反弹，而勇往直前。
一般而言，运用旧策略的时间愈久，愈凸显应变能力的不足。俗话说，过去的成功经常是进步的障碍。
第三戒
许多受二十世纪历史以及文化影响的人——包括有能力、用意善良的经理人——常常在处理重大的变革时犯下可预见的错误。
失败不必然属于才能平庸之士。才能卓越的人经常犯了骄者必败的错误，他们所建构的团队通常太弱、远景不够、沟通不够、甚至无法移除变革的障碍。
他们的计划无法带来足够的短期成效，并且过早宣布胜利。他们不能结合新做法与既有文化，或者为新做法营造新文化。
战略上而言，他们可能会在需要施加压力时诉诸柔性教育，需要提升沟通效率时计较小节，或者在需要激励时玩弄手段。
如果每个人都有处理重大变革的经验，这些错误恐怕不至于频繁发生。然而，大多数人是来自一个稳定成长及训练环境，而这种环境已不多见。
许多人被训练成为一个管理既有体系及推动缓慢变革的好手，他们从没见过大魄力变革所需要的领导。
第四戒
领导议题的重要性在于领导与管理的差异。成功变革的驱动力来自领导而非管理。缺少了领导，错误产生的比率将大增而成功机率则大副下降。这里所说的领导是指：
一、建构远景及策略
二、协调拟订策略的相关人士
三、排除障碍
四、提升员工职能以便实现远景。
这与管理不大相同，管理是运用计划、预算、组织、人事、控制以及问题解决来维持既有的体系。领导是通过人与文化的运作，因此是柔和与温暖的；管理则是以阶层与系统运作为主，所以是刚硬且冷酷的。
管理与领导的区分并非是随意分类或玩弄文字。不仅如此，这种区别除了有极高的重要性外，也是混淆的源头之一。
当一个人把管理当成领导时，他可以把改革管理妥当，但是他将缺乏大格局与大气魄所需的能力。
不事领导的高阶主管将注定落入各种陷阱。他们很少塑造足够的危机意识、低估一个坚强变革团队的需要、建构计划以及预算而非用以实现远景的策略及目标。他们不用心沟通新的策略方向、无法消除障碍使员工顺利实践远景、太早宣布胜利但无法将新做法融入组织文化。
这样说的目的并非强调领导是好的而管理是不好的。它们是不一样的东西，而且目的也不同。管理的基本目的是维持既有组织的运行，而领导的目的是创造有效的变革，尤其是大幅度的变革。两者比重或多或少，缺乏管理的强势领导会带来混乱的局面，组织的处境犹如行走于刚索之上。相反的，没有领导的强力管理将置组织于官僚的绝境。
第五戒
由于变革的机率大增，领导在管理工作中逐渐占有重要的分量。
同样的产品在数十年前可能有十五年的产品生命周期，现在可能只剩下四年。三十年前，顾客抱怨的处理时效可能是数天，而现在必须以小时为单位。四十年前，电脑的淘汰时间是十到二十年，而现在是三年。
结果，高效率的高阶主管花在领导的时间从以往的40%提高到现在的80%。即使是最基层的管理人也要花20%的时间用于领导，而在一些有活力的产业中甚至更多。
管理工作本质上的转变具有高度重要性，因为领导与管理是不相同的。这就像会计工作突然转变为作会计兼弹钢琴。好像以弹钢琴为副业的会计人员，突然被要求有交响乐团的钢琴水准，而会计工作成为兼差副业了。
在任何情况下，这种转变对大多数人而言是困难的，而对有些人就像是天方夜谭。对于会计与弹钢琴的定义所产生的混淆将问题复杂化。
同样的道理，企业对于领导与管理的定义所产生的混淆也将问题复杂化。因此，人们被要求领导时反而管理的更多，结果因为努力却不被上级与顾客赏识而感到挫折。
因为分类的模糊，管理者与领导者被安排于不同的团队，因此管理者与管理者被摆在一起，而领导者则被视为危险的叛徒。
由于组织的管理者被迫同时具有管理与领导的能力，他们的角色更为复杂，有必要用新的词汇来说明。
第六戒
管理工作渐渐被视为计量及预算编列(管理面)与远景策略规划(领导面)的综合体，因此管理者将通过科层关系和复杂的人际关系或者控制(管理面)与激励(领导面)以实践远景。
计划与建构远景的比例、科层式管理与协调人际关系的比例、控制与激励的比例等，皆因个人喜好以及工作特质而异。
一般而言，当个人在组织的地位愈高时，他将负担更多的领导工作。
行动方案与网络关系的广泛概念，对诠释管理行为是有益处的，因为这个概念贯穿了管理及领导的分野，提供了某种程度的整合性。虽然他们的做法或有不同，管理者与领导者都制定行动方案及发展网络。现在已经很少有一招半式闯江湖的情形，两种模式的运用是有其必要的。
鼓吹领导的热心人士常有扬弃旧管理思维的冲动，然而即使是对领导高度需求的工作也不免含有管理的成分。规划与网络同时并行可有助于避免单纯的计划与控制，及单纯的远景与激励，而能进一步运用两种概念的优点。
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