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麦肯特:管理工作进化本质 跨世纪的领导特质


http://finance.sina.com.cn 2005年10月10日 14:30 新浪财经

  文/约翰·科特博士 (Dr. John P. Kotter)

  在过去的三十多年里,我不断地研究组织领导人物的举动,尝试记录并澄清他们做了什么、为什么他们如此表现,以及他们的决策如何影响个人以及企业等等。一开始,我并没打定注意要专注于“领导”这个议题,说实在话,这个字眼并不常在我的早期著作中出现。然而,我的努力方向终究被带到领导,这说明了“管理”工作的进化本质。

  经过十四个正式研究报告,超过1000次现职高阶主管的面谈以及无数的调查分析后,我深信目前绝大多数的组织缺乏适当的领导。这种不足的情况十分严重,不只是10%,而是200%甚至400%,而在组织层级上上下下有更多的职位缺少领导。这不是因为没有才能、缺少斗志的人占着管理职位;相反地,通常是聪明又努力的老手拼命想做一些自认为对的事。在这些人当中,只有极少数具有企业、政府或其他地方所需要的领导能力。

  有些人认为,缺少高品质的领导能力是历史过程中的常态。这种说法不全正确,可以确定的是,21世纪的竞争环境将是多变的,只有仰赖更多的领导才能使企业茁壮。当缺少所需的领导能力,组织将停滞不前,失去方向,甚至落入悲惨的结局。

  虽然我们常听到人们渴求新世纪的“新领导风格”,但是领导风格不是重点。身处于地球村的上班族,除了教育程度相对提高,变的不喜欢被监督外,也希望自己的心声被聆听,因此,的确有新领导风格的需求,但是风格并不是领导能力的重点。内涵才是重点,内涵是关于领导的核心行为,是一种超越文化、产业并且与时俱进的变革核心。

  有些人认为不适当的领导对组织造成的影响有限,因为影响企业绩效的内外因素实在太多了。不过,即使组织的绩效是由诸多因素形成,但是绝大部分的因素将归于领导的优劣。当变革被领导人急就章的带至错误方向,或者方向正确但是速度不宜的情况下,结果堪虑。

  最坏的情况下,不仅企业倒闭,工作泡汤、顾客、社区及财务利益将被涉及,甚至个人的人生规则也将因此泡汤。好一点的话,公司的绩效会如同羸弱的对手般下滑,有些财务数字虽然容易显现上述的失败情况,但数字通常无法呈现真相。譬如,当一家企业的绩效看似与竞争者相仿时,如果以其资产及起始点来衡量,则我们可以发现他应该有比现在更好的绩效表现。

  组织成员常因无能的(即使是善意的)上司或暴君而感到挫折,其引发组织崩溃的情况远比财务数字更戏剧化。当人们因为失败的变革而丢掉工作或努力硬撑时,所感受的痛苦是十分巨大的。

  当我和组织的高层主管面对面讨论上述事实时,许多人不是马上辩驳就是以沉默表示不认同“没错,我们或许可以做的更好,但是……”、“市场竞争逼得我们不得不……”、“在这个产业里,你怎能期待……”。这些面对面的测试呈现出高阶主管对高效率

领导力的认识差异。

  组织中常常存在无关紧要的训练课程及偶像崇拜,对于犯小错误但积极的员工仍以处罚为管理手段,反而不关心培育人才、培养员工领导能力及试误的文化。员工也甘之如饴,因为他们无法实际评估自己的发展需求,并积极想办法满足需求。

  诸如此类的混淆令我惊讶。关于“领导”的内涵,人们总是三言两语一笔带过;然而,但谈到“管理”时,人们可以侃侃而谈。一般人认为领导等同于指挥风格,领导的内涵只不过是几场“多头马车如何导致灾难”式的演讲,或是一些难懂的术语罢了。我不只一次的在一些聪明人身上发现这种混淆的思维,如果连那些才能之士都怀有这种想法,这是一个警讯,告诉我们必须深入了解领导者的工作内涵。

  管理工作者不断面临的变革环境,而科技、市场竞争的国际化以及劳动力的分布,则是这些变革的驱动力量。这些力量已摧毁二十世纪中叶以来的稳定性,并急剧提升变革速度,使得管理者必须同时具备渐进变革的能力。

  二十世纪中叶时,世界经济为寡占及独占企业所垄断,全球竞争障碍仍多,大副变革的空间有限。产业变化缓慢,组织变革的需求不大。渐进变革是最有效率的手段,几十年才会有大幅度产生。然而,在愈渐成熟的现代产业架构下,这种做法是行不通的。因此在过去数十年间,组织变革的呼声不断,其中影响最大的有:流程再造、组织变革、策略重建、品质计量、文化变革以及并购等。

  领导十戒:

  1、成功的组织变革通常是一个耗时而且极端复杂的八步流程,并非一蹴可至。经理人如果想投机取巧跳过一些步骤,或者不遵守应有的顺序,成功的机会是非常微小的。

  2、虽然变革牵涉到复杂且多步骤的流程,高效率的经理人总是能够随着环境调整关键行动以达到变革的目的。缺乏对环境变化的敏感度以及一招半式闯天下的心态,通常是造成失败的原因。

  3、许多受二十世纪历史以及文化影响的人——包括有能力、用意善良的经理人——常常在处理重大的变革时犯下可预见的错误。

  4、领导不同于管理。成功变革的驱动力来自与领导而非管理。缺少了领导,错误产生的比率将大增而成功机率则大副下降,并不会因为变革的概念构架——如新策略、再造工程、组织再造、品质计量以及文化变革等——而有不同的结果。

  5、由于变革的机率大增,领导在管理工作中逐渐占有重要的分量。然而,多数位居权力枢纽的经理领悟这层重要的观察。

  6、管理工作渐渐被视为计量安排与远景的综合体,因此管理者将通过科层关系和复杂的人际关系实践远景。

  7、管理倾向在正式组织阶层中运作,而领导则不然。当变革牵涉到打破组织藩篱、减少组织层级、增加委外服务以及提高领导能力之需求时,管理工作将把人们置身于更复杂的人际关系。

  8、由于管理工作逐渐成为一项领导任务,而领导人通过复杂的人际互赖关系遂行目的,因此管理工作渐渐成为依赖他人,而非权力施展的游戏。

  9、当我们试图从网络与依赖,而非阶层与正式授权的角度思考管理工作时,各种有趣的推论将纷至沓来。一些在传统观念上人认为怪异且不合宜的想法,如“管理”上司——一下子突然变成重要的思维了。

  10、管理或领导人的日常作息极少符合一般人对管理人、英雄式领导人或高阶主管的刻板印象,这个事实容易造成管理工作者或新进员工的混淆。然而,当我们将工作的多元性(包括管理及领导)、工作的困难度(包括维持与变革)、以及管理范围内的人际关系复杂度(远超过正式的科层关系)纳入考虑时,他们日常管理行为便不难理解了。

  第一戒

  成功的组织变革通常是一个耗时而且极端复杂的八步流程,并非一蹴可至。成功的变革努力需要遵循八个步骤,他们分别是:

  1、建立危机意识

  2、组织强而有力的领导联盟

  3、构建远景

  4、广泛沟通远景

  5、授权员工为远景而努力

  6、奖励有关人员,创造短期成效

  7、鼓舞士气并运用士气解决棘手的变革障碍

  8、将新行为模式深植于企业文化中

  这八个步骤与伴随的跳跃式变革是耗费时日的。

  就第一步骤来说,一个自信十足的企业,不论大小,可能就需时数月以造成危机意识。塑造一个适当的远景及策略或许只需要数周的时间就可完成,但是常要花十二至二十四个月才能毕其功。要达到变革行动持久而不致昙花一现,则可能需要数年的时间。对于短视近利且被动的经理人而言,这些时程的概念是无法理解的。部分原因是他们不够积极——的确,他们总是汲汲于跟上最好的竞争对手——他们情不自禁的跳过一个或数个步骤,甚至急于完成整个变革过程。

  因此,再造工程也好,组织再造也好,仅能以缓慢的速度进行,而代价却是值得的。

  表面上,有些成功的变革又快有容易。一个大型并购案敲定后,组织架构与系统经过合理的规则,整个过程似乎在五个月内就完成。

  然而,表面是不可靠的。任何一个并购案的最大困难在于融合双方的不同文化。而文化融合在前五个月几乎是不可能的。在并购过程中,如果文化的问题被忽视或处理不当,未来数年甚至数十年间,问题将会不断发生。两种不同的行事方法与团队将会发生微妙且明显的冲突,亦将转移员工对事业的注意力。

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