成功营销：挥别投机时代 影响中国营销的大事件(4)

最寒心的价格战：

　　长虹推倒多米诺骨牌

　　1996年3月26日，国内彩电业巨头长虹，高高地举起了价格屠刀，降价比例高达8%～18%，降价幅度为100～850元。于是，仿佛倒下了第一张多米诺骨牌，随后，许多彩电生产企 业亦宣布降价，降幅达10%～20%，国产彩电行业的大规模价格战由此迅速升温。

　　1997年初，广东高路华接过长虹手中的降价大旗，使彩电价格进一步探底，21寸彩电跌破千元大关，29寸彩电市场亦不足4千元。1998年，康佳、TCL首先推出几种特价机型，实现了市场占有率的大幅度提高，引发其他彩电企业纷纷跟进……

　　第一个吃螃蟹者似乎总是可以得到超乎他人想象的回报。

　　1996年3月长虹彩电下调价格18%后，市场份额迅速增加到23%，成为当时的市场第一。而历史数据表明，1996年以前国内彩电市场上国产品牌与国外品牌的市场占有率之比为2:8，自1996年国产彩电大幅度降价后，两者之比改写为8:2。

　　市场似乎站在了长虹一边。

　　但是，迫于生存的压力，在这之后的市场竞争中，越来越多的企业选择了以价格为主要利器。当时，整个行业的价格战往往只着眼于企业当前的利益，对利润天生的渴求和生存的冲动让企业放弃了对自己方向性的规划。而剩下的仅仅是头脑发热之后的决策。非理性的竞争思想，使企业忽视了技术开发和技术改造，甚至大方地放弃了企业的管理创新。

　　最终，众多家电企业由于长期低水平运营，缺乏规模与生产的集约化，生产成本难以下降，因而在市场竞争中举步维艰，甚至纷纷倒闭。

　　可悲的是，由于宏观调控的失灵以及企业的急功近利，长虹价格战经典案例却正在不同的行业中日复一日地被复制着……

　　第五部分：裂变，新趋势(1998至今)

　　阶段描述

　　“清升浊沉，天地界分”，混沌过后，中国营销开始变得清明，并逐渐萌生了新的气象。传播工具和渠道销售工具走向系统化、组合化运用，不再力逞莽夫之勇，在长期战略的统辖下，各阶段、各层次、各类型的营销目标和营销工具开始各归其位，各尽其职。

　　最具勇气的挑战：

　　非常可乐宣战“两乐”

　　1998年6月，正值法国世界杯足球赛杀得难解难分之时，可口可乐与百事可乐的广告也随之铺天盖地而来。中央电视台直播球赛前的黄金时段出现了一则以大红大黑为背景的广告，并且里面表现的全是中国的国粹：京戏锣鼓加剪纸醒狮……

　　由此，中国可乐市场正式宣布闯入了一位不速之客——非常可乐。它举着“中国人自己的可乐”大旗,在这个被认为最没有民族品牌生长土壤的地方燃起了硝烟。

　　虽然战争已经打响，但是，所有人都对非常可乐的成功甚至生存表示怀疑。毕竟可乐市场几乎被可口可乐与百事可乐所垄断。1998年可口可乐与百事可乐的市场份额分别为57.6%与21.3%。特别是可口可乐，它作为世界第一饮料品牌，以其鲜明的品牌形象、强大的竞争实力，稳坐可乐市场头把交椅，在我国已经建有20多家灌装厂，年销量超过3.2亿箱。

　　而十多年来，中国人也有过自己的可乐品牌：重庆的“天府可乐”、北京的“昌平可乐”、河南的“少林可乐”、“天天可乐“、“天然可乐”、“崂山可乐”，无不惨败于可口可乐与百事可乐的强大市场压力之下。

　　但是，奇迹却往往以出乎大家意料的形式出现。自1998年夏季到1999年春季，非常可乐凭借如潮的促销攻势，市场推进进度迅速攀升。1999年下半年，非常可乐销售1.5亿元，整个夏季产品供不应求，市场占有率平均以达15%紧跟在可口可乐之后，位居百事可乐之前，而在个别省份如湖南，非常可乐销量直逼可口可乐，大有赶超之势。

　　一个令人瞩目和骄傲的非常可乐品牌就这样在世界强手的夹缝中找到了自己的位置，形成了与可口可乐、百事可乐鼎足而立，三分天下的局面，造就了一段传奇般的经营神话。

　　可以说，非常可乐成功塑造了中国品牌对抗跨国巨头的典型。其最有风标性意义的是能充分利用自己的先天优势，以己之长攻敌之短。非常可乐明智地选择了借助渠道的规模效应来推动品牌的发展。非常可乐通过准确的市场定位，将自己放在“中国人自己的可乐”的位置上，并走“农村包围城市”的道路，以农村为目标市场。其成功的品牌运作策略，正是其他企业学习的经典案例。

　　最有创意的商业模式：

　　阿里巴巴的财富梦想

　　1999年年初的冬天，一间四壁徒空的三居室，一群在杭州创业的年轻人，他们开始刻划商人的梦：在互联网上建立一个全球最大的市场和商人社区……

　　2004年，阿里巴巴拥有了高达353万之众的会员群，而其每天平均新增会员数高达15847名，每天的利润额更是高达100万元！

　　在阿里巴巴B2B模式中依靠“网商”群落对“诚信通”和“中国供应商”两个产品的积极响应，阿里巴巴创造了中国电子商务的传奇。而其传播的财富味道，像一句真正神奇的咒语，正在改变着更多人、更多区域以及更多的生意方式。

　　经历25的营销风雨洗礼后，不管是哪个行业，包括网络营销，都只能越来越靠创新和规范而生存。当年一夜暴富的年代已经不可能久存。而任何模仿阿里巴巴的产品，都会因为无法拥有阿里巴巴的诚信资源积累而陷入徒有其表、难以为继的地步。在阿里巴巴网站，每天数以万计的诚信商人，能够实现自己的财富梦想。

　　阿里巴巴公司CEO马云认为：阿里巴巴搜索产品的成功在于公司自身对诚信准则的一贯坚持和自觉要求，正是对诚信二字的一以贯之，阿里巴巴才能在短短几年内积累300万企业用户的规模资源以及每天及时发布的海量商业信息。

　　诚信体系的缺乏可以说是当前中国电子商务持续健康发展的最大障碍。为达成长期顺利发展，在当今这一步领先则步步领先的商业时代，阿里巴巴又于2004年5月31日，携国内科技界重镇北京大学以及中国信用体系建设的领军企业华夏信用，在北京推出“阿里指数”。其做行业权威和标准的野心昭然于众。

　　这恰恰应验了阿里巴巴的座右铭：让诚信的人先富起来，而只有诚信的商人才能富起来。

　　最不可思议的成功：

　　“垃圾”脑白金得道

　　“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”，脑白金一度被众多业内人士恶讽为保健品业，甚至中国整个营销界的垃圾，在每个年度的恶俗广告排名中，脑白金总是毫无疑问地高居榜首。但令人不解的是，在业内人士眼中的垃圾，竟然能成为万千大众竞相抢购的“宠儿”。

　　有数据显示，2001年1月，脑白金仅1月份单品销量就高达2个多亿元，创下了中国保健品行业单品单月的销售新纪录，在此后的几年里，脑白金一直是保健品业无可争议的霸主。仅从数据上看，脑白金已然得道。

　　一个恶俗不堪美誉度极差的品牌居然能修成正果，为什么？

　　是“回避功效，巧打送礼牌”的定位？是如暴风骤雨般密集的广告轰炸？是四两拨千斤的“软文攻略”？是终端生动化和常促常销？还是一起起令媒体惊心动魄的公关策划？如果单只一点不及其余，未免过于低估了脑白金史掌门的能量。

　　有人曾经挖过史玉柱的老底，在史玉柱的发家地江阴，据专业人士调查，“软文”策略最初起到了巨大的作用——当时，史玉柱甚至连投电视广告的钱都不够，但之后，史玉柱便抛弃了保健品业“一支枪杆打天下”的神话，将高密度的广告轰炸和公关策划，配合地面销售网络的普及和终端拦截，再辅之以一个激动人心的概念：送礼，便“轻松”橇动了保健品业消费的主流板块。

　　看来史玉柱的得道，并不是想象中的那般轻松。

　　最具规模的全民运动：

　　中国企业竞相赶集世界杯

　　世界杯向来是快乐和悲伤的混合物，赛场内外，总是有神情落寞的流泪人，总是有神采飞扬的狂欢者。体育与生活早已是血溶于水，密不可分。在一场场规格渐高的赛事中，世界杯，正日益成为全球热逐的盛世。而2002韩日世界杯，让中国企业第一次真实感受到了世界杯的炙人热度。

　　中国企业对世界杯的热衷，只能用“狂热”来形容。在新浪世界杯期间的主要赞助商名单中，可以发现像中国移动、中国联通、中信实业银行、联想、方正、佳能，还有奥克斯空调、泰康人寿、京瓷手机、长虹、TCL、水井坊、摩托罗拉、神州电脑、科健、深发展等一长串知名企业。世界杯在中国，正升级为一场最具规模的全民运动。

　　然而，同时另一组数据显示，中国企业对体育赞助的热情正急剧锐减。1996年亚特兰大奥运会中国奥运代表团的37家赞助商，到2000年悉尼奥运会时，只剩下李宁一家。2004年雅典奥运会中国代表团的赞助商有33家，但上届留下的赞助商才10家。同样是全球规模的顶级赛事，为何会“冰雪两重天”？

　　原来，几次兴师动众的跟风“冲浪”之后，中国企业发现，尽管全球顶级巨头都在顶级赛事上抛头露面，但自己却似乎总是格格不入。中国企业看淡顶级体育赛事，固然有体育承办商本身开发力度不够，合作方式陈旧的原因，但更多的，是中国企业开始认识到自己的软肋，他们根本就无法驾御这种顶级“贵族游戏”。

　　如在2002年世界杯期间，健力宝“第五季”以3100万元买断央视独家特约直播权，打算走体育营销之路，利用世界杯的轰动效应让品牌一炮走红。但这种所谓的体育营销缺乏持续性，根本无战略可言。世界杯过后，第五季的广告便换成时尚、前卫的日本明星滨崎步为代言人。结果在消费者心中，靠3100万换来的“体育概念”与后来的“时尚、前卫”发生了冲突，不仅造成资金的浪费，也没取得预期的效果。

　　中国企业在顶级赛事上的集体走穴并相继失利，自然令其中参与和想参与的企业黯然神伤。体育营销是一种盛世运动，并不仅仅是一种单一传播工具。一场顶级的盛世运动，自然需要企业上上下下各系统各层面的全面配合。中国企业在屡屡受挫后，开始认识并实践这个真理。

　　最为突然的营销裂变：

　　SARS，引爆危机营销

　　一场突如其来的SARS，在无意间制造了中国营销的阶段性裂变。当整个社会的消费观念和消费方式被这起突发性病变强行扭曲后，营销界一个潜伏已久的名词走向前台，并开始大行其道，它就是危机营销。一场SARS，让它从边缘融入了主流。

　　SARS让不少企业因资金链断裂走向崩溃，也让不少的企业在浴火中走向重生。

　　因为SARS，2003年的营销成了空前绝后的一片天。危机营销的崛起，让不少企业转危为机，并从此玉帛不断。在危机中，市场变了，渠道变了，传播变了，整个的营销环境，都在SARS的肆意放纵中扭曲、变化而逐渐适应。企业能够走出这一片阴霾，也就迎来了一片新的天空。

　　在这个非常时期，一些可以预防SARS感染或是可以安定人心的商品，成为了众人疯抢的焦点，一些家庭清洁用品如清洁剂、漂白水等，也开始为人们所青睐。人们开始减少社交，不再出门，注重卫生，敏感死亡，新的消费心理和消费方式，塑造了一个新的营销文化。

　　有些反应较快的公司，开始调整广告诉求，以配合目前的形势。如超市业者就认为，如果消费者待在家里，减少外出的情况没有改变，那么超市广告的诉求将可能放在鼓励来超市消费的民众增加家用品的采购量，以应对顾客数的减少。

　　除了对原有的业务和产品针对需求作出适应性调整，以及针对消费的喜好调整渠道布局之外，某些企业也开始敏感的调整自己的传播策略。考虑到受众阶段内的喜好，一些网络公司随机增加了网络新闻定制服务，调整了自己广告媒体组合和发布策略，以避免一些无所谓的忌讳。

　　而这些，仅仅只是危机营销的应用工具，危机营销在后世成为主流的真正象征，是危机营销的思潮，已固化为了企业管理的内核。危机管理部门开始出现，一整套从上至下的危机预警和防御系统开始实行，危机营销不再是流行词汇，而成了一个日常管理的术语。

　　最理所应当的变革：

　　分众传媒，开辟分众传播时代

　　江南春再一次成为了媒体的焦点，这符合他的心性，他原本就是一个不甘寂寞的人。

　　2004年5月29日，江南春领导的分众传媒(Focus Media)，成功地再次引入了软银中国创业投资公司一笔高达4000万的风险投资。一家成立不久的广告公司，在始运营不足两年的时间里，就能够成功于2003年6月吸引曾投资Yahoo、Etrade、Ebay等著名公司的软银(Soft Bank)对其注入巨资，以推动Focus Media中国商业楼宇联播网的建设与运营。

　　这一记漂亮的“鹞子翻身”足以令浸淫广告界数十载的老前辈们叹为称奇。

　　2002年12月，江南春开始在全国范围内铺设他梦想中的遍布商务楼宇和商厦的楼宇液晶电视网。仅仅时隔一年，当Focus Media把中国商业楼宇联播网从上海扩展至北京、广州、深圳、南京、杭州、成都、重庆、西安、武汉、天津、沈阳、大连、青岛、长沙、厦门、福州、昆明、哈尔滨等20多座城市时，整个国内传媒业都为之而震动。

　　在短短两年时间内，江南春已经并正在创造中国传媒业的奇迹，而由中国商业楼宇联播网的诞生，而带出的中国分众行销时代的传媒变革，也开始成为了众多广告主、传媒公司、广告公司关注的话题。人们已经明显感觉到，分众传播，正成为大势所趋。

　　它的诞生，是应万千企业营销传播的窘境而生。很多企业在营销中面临的窘境通常是：将目标受众细分并不难。难就难在，当企业将目标受众的轮廓描绘出来之后，却发现无法用精准的传播载体有效地区分自己所要的目标受众，企业的广告还是必须通过电视、平面、户外这些最为常见的泛传播工具传递，明知道是在浪费，却又因无可奈何而被迫服从。

　　分众传媒的出现，很大程度上，是传媒阵营多元化、精细化变革的前兆。它的受众优势、成本优势、品牌优势使得招商银行、轩尼诗、奥迪、诺基亚、DHL这样的广告大户，对之是一见倾心，尽管其本身仍存在着网点不全的瑕疵，但新近风险投资的捧场，让这一碧玉微暇，显得不再重要。

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