高薪挖角 联想帮了戴尔大忙吗

　　高薪挖角 联想帮了戴尔大忙？

　　文/姜继玲

　　联想的挖角几乎掏空了戴尔亚太区的管理团队，但受益更大的应该是戴尔。无论是从管理成本还是人才优势上，戴尔似乎占尽了便宜。

　　联想开始不自信

　　“联想不会成为第二个戴尔”，在众多戴尔高管跳槽到联想之后，联想集团首席营销官迪帕克仍然非常肯定地说。其实，这并没有让所有关心联想的人松一口气。

　　从收购IBM的PC部门，到引进戴尔的高管团队，联想似乎越来越陷于所谓的国际化竞争。

　　如果说IBM带来的是国际化的品牌和技术，那么引进竞争对手戴尔的高管，就是为了带来国际化的人才和管理。从这个意义上来说，联想开始从产品和品牌的不自信走到了对于自己成功模式的不自信。

　　联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大经销商与零售店、消费者之间关系变成“三赢”，实现分销增值。

　　和联想的营销模式相对，戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。这让戴尔在产品、客户和地域上创造的竞争优势，在除中国外的市场上都屡战屡胜。

　　与戴尔相比，联想最大的短板在于库存量。联想今年第一个季度的库存周期为22.7天，而戴尔中国部门的库存周期仅为4天。由于PC组件的价格下调速度很快，因此对于联想而言，缩短库存周期仍是其成本控制方面的关键。学习戴尔，无疑是联想快速前进的最佳途径之一。

　　其实，联想在中国已经比戴尔做得更成功。进入中国市场8年的戴尔，至今在中国无法实现突破，一直被联想远远甩在后面——全球PC老大戴尔在中国市场上的份额，不及中国PC老大联想三分之一。在中国的扩张频频遇阻之后，戴尔开始调整自己无比成功的生意模式，向分销渠道进行渗透，这种模式，联想从2002年开始就已经使用，只不过还没有完全成熟。而且，近两年以来，联想的国内市场份额持续增长，成功抑制了包括戴尔在内的对手。

　　即使占有近32%的国内市场份额，稳做国内PC老大的位置，联想还是认为自己最缺的仍是国际化的渠道经验，从引进的戴尔经理人中多是跟市场渠道相关可见一斑。联想还没有尝试，就已经否定了自己的经验，迫不及待去学习戴尔，显然联想已经进入了邯郸学步的误区。

　　曾经有专家说，从在中国做市场到去国际上做市场，和从北京做市场到去上海做市场，本质上没什么分别，都有所谓地域、购买习惯之类的差异。联想用自己的一套模式在中国做成功了，再去做美国、欧洲市场，同样也会成功。戴尔、惠普当年都是这样走过来的。哪里的顾客都是顾客，产品好、服务好、价格好、品牌好，顾客就会买你的产品。

　　但不自信的联想会不会这样想？

　　戴尔的二流是联想的一流？

　　戴尔或许正为联想的大力挖角而暗自高兴。

　　虽然从表面来看，联想的挖角几乎掏空了戴尔亚太区的管理团队，但受益更大的似乎应该是戴尔。让最有力的对手付出了更高的成本来挖自己的二三流人才做一流主管，无论是从管理成本还是人才优势上，似乎占尽了便宜。

　　这个便宜就是：输出了二流甚至是三流的人才去做了联想的一流人才，联想的高管层次自然会低于戴尔；再就是，既然是挖角，联想的薪水水平肯定比戴尔的薪水要高，这自然会变相提高联想的成本，而且因为人数众多，提高的幅度将会很大。

　　为什么说联想引进的是戴尔的二三流人才呢？联想现任CEO阿梅里奥被认为是这次集体跳槽的点火人。这位现任联想集团全球CEO，早在去年年底自戴尔转投联想。之前他不过是戴尔公司高级副总裁兼亚太及日本业务总裁。而最近跳槽的戴尔亚太区6名高管跳到了联想之后，悉数位高权重。诸如，最早加盟的童夫尧在戴尔时负责华东区销售总监，而一到联想就晋升为联想大中国区副总裁。曾任日本家用及商用销售业务总监和戴尔宫崎客户服务中心执行董事的Sotaro Amano则出任了联想日本有限公司总裁。此前任戴尔公司副总裁，负责亚太与日本地区营销David Schmoock则出任联想集团高级副总裁，领导新成立的卓越中心。而现任联想亚太区总裁的麦大伟(David D. Miller)曾是戴尔中国区上任不到一年的总裁。麦大伟加盟联想后，成为联想亚太地区总裁，联想集团高级副总裁，负责亚太地区所有面向消费者的业务，包括销售、市场、运营以及服务与支持。而接替刘军职位的前戴尔公司的副总裁Gerry P. Smith，之前负责新加坡设计中心及显示器业务部的管理工作，现在已成为联想集团高级副总裁，负责联想在全球的

　　这个跳槽班底可以说是阿梅里奥在戴尔时的全套班底，但就是这套亚太区的高管，并没有完全实现戴尔全球第一在亚太区的辉煌。戴尔全球市场占有率目前高居第一名，而在中国或整个亚太市场，均为第三名。但IDC统计数据显示，第一与第三之间的差距非常大。这种差距，经理人自然难辞其咎。以麦大伟为例，上任不到一年的麦大伟并没有超越他的前任符标榜，而戴尔(中国)在市场份额、品牌影响、客户满意度等许多层面，仍然无法与其全球第一PC品牌相匹配。

　　但即使是戴尔这些二流的高管，薪水多得也绝对会让联想付到手软。因为有联想两任洋CEO之先例，联想的钱袋子已经打开，联想不会付给他们低于在戴尔时的薪水。

　　根据联想集团年初的财报披露，联想集团整体董事及最高薪人士的酬金，由前年度的1270万港元，升至去年度的1.75亿港元，激增12.8倍。这其中联想集团董事局主席杨元庆，以及公司先后的两位洋CEO(包括之前来自IBM的联想CEO沃德)领取了其中的绝大部分。2005年底引进的CEO阿梅里奥为联想工作了三个月，薪酬已达到1883万港元。

　　永远在高管层次和用人成本上压制对手可能仅仅是输出人才的附带效果，真正让戴尔得益的可能还在于公司的活力。因为据戴尔公司内部人员透露，亚太区的几个人士变动，不伤及公司核心。而戴尔当前面临发展的极限亟需转型，转型的障碍就是这么多年高速发展留下来的大量“高管人才”。从戴尔让首个中国本土经理人迅速替补中国区经理人中国区总裁职位，可见戴尔已经有所图谋。

　　而且，从另外一个角度，空出的大量高管职位给了戴尔公司其他经理人以机会，也反映出戴尔公司人才的市场价值。戴尔内外，都是经理人的机会！

　　谁会成为下一个刘军？

　　联想一手培养出来的高管刘军让出要职，赴国外学习。联想真的会傻到帮对手解决那么多难题吗？是否刘军已经被联想边缘化或者说抛弃？接下来谁会成为下一个刘军？

　　急欲从对手身上取经的联想，似乎顾不上为这些问题所困扰。但联想内部成长起来的经理人，会受到怎样一种煎熬？

　　戴尔高管团队跳槽联想绝对不是联想的特例，在联想，已经大面积使用了“洋”高管。主管全球供应链的刘军离开高级副总裁位置后，原联想人在联想高级副总裁中保持8个席位, 而戴尔6名高管跳到联想之后，有IBM或戴尔背景的员工则占到10席。

　　联想并购IBM后的国际化背景不但为这些空降兵提供了国际化的高职位，甚至挤占了原联想高管的职位，而且，他们的薪酬水平，也肯定大大高过联想“子弟兵”。联想集团高级副总裁、大中国区总裁陈绍鹏说，所有来联想的戴尔高层，薪酬都是与国际接轨的，采用国际化的标准。

　　现年37岁的刘军可以说是联想文化下一手培养出来的“子弟兵”，是联想个人电脑供应链模式的主要设计者。自1993年加入联想以来，他先后在联想的研发等多个领域担任领导角色，曾担任过联想集团高级副总裁、联想中国首席运营官。可以说为联想在本土的成功做出了巨大的贡献。但在联想的国际化野心面前，刘军只能给有着所谓强势的国际运作背景的Gerry P. Smith让路。

　　联想集团创始人柳传志曾经说过，联想集团收购IBM的PC业务，要么一步登天，要么堕入地狱，对全球供应链的改造将是最关键、最艰难的工作。而本土经验“也许”已经不能顺应国际化的发展形势。

　　企业领导者的一个判断，就足以让一个经理人铩羽。

　　联想或许不需要去摆平“空降兵”和“子弟兵”的融合问题，因为联想已经为所有挖角而来的“空降兵”扫清了道路，从戴尔跳槽高管们相互之间的汇报关系就能看出这种用心良苦。而这个道路上的障碍——联想“子弟兵”高管，刘军肯定不会是最后一个，这也正是联想的“子弟兵”经理人所担心的。联想的国际化野心已经明明白白：因为联想不相信“子弟兵”“可以”国际化，但凡涉及到国际市场的高管经理人职位，引进国际化“空降兵”就是一种必然。

　　像刘军这种在联想的“强势文化”和“忠诚文化”培养起来的经理人，可以说已经把自己完全融进了联想的血液。但联想的国际化，似乎正在否定刘军们以前的功绩，让刘军们再也找不到自己的位置和价值所在。或许“空降兵”之间的薪水和职位的差别虽然会让他们有所不平衡，出于“忠诚”，他们可以安守本分。但是在联想的视野中，“子弟兵”们的未来却开始迷失，这才是最最动摇人心的。

　　所以，联想最应该做的，是怎样让自己的“子弟兵”像戴尔高管一样，市场价值也迅速“国际化”起来，彼时的联想才真正是一个“世界的联想”。