市场之道：3M系

　　市场之道_3M系

　　文/ 汤维维

　　也许很多人已经耳熟能详3M 作为一个创新型公司的形象, 人们对于他们制造的报事贴、高速公路反光板或者百洁布了如指掌。3M同时又是一个谜一样的公司, 尽管他们在中国已经扎根数十年, 并且对于市场热情而开放, 但是人们依然不清楚是什么使这个以实验室为中心的公司获得了利润。就像很多研究机构一样, 在3M 的中国研发中心门口写着不允许拍照、不允许记录以及到处乱走的标语, 这个神秘如军事基地的场所, 每年在中国市场获得数亿元的销售额。是什么让3M 把一个实验室变成了“ 炼金房”？ 他们的持续获利的机制是什么? 他们持续获利的驱动力来自哪里? 而这才是更多企业所面临的问题, 一次明星产品的获利并不能成就一家百年长青的品牌。

　　七步创意成收益

　　3M 的前任CEO 詹姆斯·麦克尼尔曾经在GE 公司工作过, 而GE 公司就是六西格玛方法的发源地。事实证明, 用科学的方式来规定研发的流程, 是快速获得创新成效的好办法。对于3M 来说, 与其想出1000 个新点子, 但仅有100 个商业化, 不如想出2000 个点子, 并推动其中300 个问市。3M必须想出更有销路的点子, 而且要更快达到营利目的。而在创新周期中, 行销与技术必须更早结合, 以增加新品的成功数量。

　　3M 中国有限公司电子、电力及通讯事业部总经理丁泓禹介绍说，3M的创新机制被称为 NPDI(New Product Development Introduction, 简称NPDI) 的七大步骤。这七个步骤也同时是新产品商业化的主要方式。在新产品诞生和发展的每个阶段, 研发、市场和生产的可能性在每个步骤都处于严格的考核之中。一个项目开始, 就组成了包括市场、研发、生产等等部门在内的相关小组。而小组团队的建立在一开始就需要经过六次评估测试。评估测试由公司的相关高层来执行, 他们很有可能因为四个主要原因将进行了第一步或者第二步甚至最后一步的新产品研发完全搁置。这四个主要的原因为: 市场预测不好, 业务应用可能性不大; 技术指标无法达成, 新产品的创新性和独特性不足; 生产难度高或者成本过高; 环境保护的指标无法达成。

　　这七个步骤包括：

　　1. 激发创意Idea phase

　　发现新点子。

　　2. 形成概念Concept phase

　　将设计想法概念化, 将相关的技术和市场元素详细地解释, 包括对目标客户的调查、可能存在的客户问题是什么等。

　　3. 可行性分析Feasibility phase

　　包括技术、生产和市场、环保的可行性。

　　4. 发展阶段Development phase

　　通过研发投入小规模生产, 同时反馈客户的意见。

　　5. 扩大规模Scale up phase

　　进行大规模生产。

　　6. 商业化Launch phase

　　进行相关市场的推广和销售。

　　7. 后续追踪Post-Launch phase

　　进行售后服务以及客户体验调查,并且包括产品维护。这一阶段往往能够形成新的创新,因为基于原来的产品,客户很可能提出新的使用要求,团队需要针对要求不断优化产品。

　　这七个步骤就是一次完整的评估。这些步骤其实是两个核心流程的一部分,各有截然不同的特性与要求。创意点子王(发现新点子,但没有着手推动发展)与那些将创意化为可行产品的商品化推手,各有不同的特质。至于那些获得发展的创意,则要靠创意制造者致力推动才能“中选”。为了发挥最好的效果,每个小组必须以不同的方式加以挑选、诱导并奖励。

　　市场环境发生巨大变化的今天,3M研发的节奏也变得更快更紧密。对于这七个步骤,现在在一般项目中,往往被缩减为三个步骤、两个评估环节。他们称之为fast track。1、2、3被合为第一步,4、5、6被合为第二步，7作为优化环节依然不可缺少。这样整个审查的环节只在研发样品产出和最终大规模销售两个环节进行。节奏的加快在控制风险的同时,加快了对应的方法。

　　每一个评估都由部门负责人组成,最终投票决定是否进入下一个阶段。在3M内部广为流传的宗旨就是将资源用在最有可能带来利益的项目中,因此每个阶段中的项目都随时有可能因为不符合利益需求而被搁置。在3M内部,这无疑是一个充满压力的过程。在3M中国技术主管王岩看来,这就像一次跨越多个部门合作的竞赛,你跑得越快、所能搜集的技术能力越强,你的项目就离成功的边缘越近。内部竞争带来了活力,并且防止了“脑力资源”的浪费。在3M内部看来, 如果你炙手可热,很多项目都抢着邀请你参加, 就意味着你所面临的机会越多,同时也证明你的能力越强。

　　一个新产品的诞生和一个新部门的创建

　　

液晶屏增亮膜的发明过程是个典型的3M创新过程之一。1993年的9月,3M在圣保罗的研发中心又一次技术交流大会开始了。研发人员都私下里把它称为奥林匹克运动会。因为每个科学家在这一天都要制作PPT,登台演讲,介绍自己新的研究想法和实施方式。在3M,只有吸引了其他领域的科学家的关注,才能有将一个单纯的技术转向多领域应用的可能,也只有这样,相应的公司内部基金才有可能赞助这个创新项目。

　　Andy Ouderkirk在发布会上告诉大家,自己发现了一个折射率非常高的材质,它可以调控反射比率,让材料100%或者80%或者更小比率地反射光线。尽管他还不清楚这个发明有什么用途,但是经验告诉他,也许这将带来材料界的一次革新。但他来自工艺研究部门的激光研究部门, 这项意外的发现与他所在部门的项目毫无关系。Andy的想法获得了薄膜开发部门的Jim Jonza博士的响应,Jim 当时是一种防爆膜的产品工程师。他一直在考虑什么能够让玻璃爆炸而不会碎成碎片、伤及司机。Jim在了解到Andy的想法后, 当即有了一个设想：有没有可能让这种技术挡住红外线的热量,同时多膜重叠,起到防止爆炸的作用。

　　这让他们不得不找到另一个光学研究部门的博士Wike Weber, 请他在研究室做一个计算机模拟试验,看一看这一材料是否有助于防止红外线的影响。而试验的结果给予三位科学家以极大的震惊。因为试验的结果显示,这一材质的反应完全违反了光学定律。在反复推算仍然无法解决的情况下,三位科学家决定向3M申请两笔研究基金,以实物研究的方式来制作多层膜,以验证能否出现技术上的突破。

　　1997年,基金支持下的小规模生产开始了, 三位科学家制作了不同反射率的产品,并发现这个产品可能在非常广泛的领域都有应用的可能。3M的高层为这一发现欣喜不已,在非常短的时间内成立了项目团队。这个项目团队由各个国家、地区、不同的事业部门的员工组成, 包括了市场部、研发部、生产部门等等不同的部门。这个小型的团队担负起一个关键的责任, 就是把新技术转变为新的业务机会。而如何做到这一点, 则由非常严格的步骤来达成。一个新的事业部也由此诞生。

　　顾客领导型打开市场

　　参与这一项目的刘尧奇依然还记得当时非常有趣的市场反应: 光学部门的市场人员把技术样品带到灯具厂, 客户对他说, 这样的技术也许可能用在电灯的背后, 这样也许相同的瓦度就可以带来更亮的折射效果。而汽车厂家则对机械部门的市场人员说, 也许我们可以用在汽车玻璃上, 因为可以防止灼热的红外线, 另外也许可以达到保密隐私的效果。最有经济价值的建议来自液晶显示器的厂商, 他们惊喜地发现，同样的液晶屏幕在背部使用了这个技术之后亮度可以增加一倍。亮度一直是液晶显示器被晶体管显示器打得抬不起头的关键原因, 而这一技术让液晶显示器有了飞速发展的潜力。

　　市场人员将各方客户的想法带回了实验室。在考核了每个可能应用的产品的实现方式和生产成本之后, 市场人员又回到了客户那里, 去询问对方愿意为这一新技术的应用付出多少成本。最终, 大家发现液晶屏幕的应用价值最高。3M公司最终将这一技术用于大量有液晶屏需求的生产与汽车厂商的玻璃生产中, 目前全世界绝大部分液晶屏幕上都使用了这一技术产品。而3M 光学产品事业部也在2005 年开始演变为近千人的新事业部门。

　　“ 从1993 年到2005 年也许不是一段很短暂的时间, 但是这确实是一个非常快的速度, 从一个想法萌芽到一个巨大的事业部门。”

　　刘尧奇说。技术的研发用了四五年时间, 而一旦从液晶屏市场上看到商机, 整个业务的发展速度得到了迅速的提升。“ 另一个机遇是全球市场对于液晶屏需求的增长, 如果这个发明提早了20 年, 也许这个技术现在才只能支撑一个小型的事业部门。” 3M 很多产品都是结合了正在成长的经营和科技领域, 在很多领域不断通过技术进步以取得产品区隔, 遥遥领先于其他企业。它的录像带、遮蔽与透明胶带、保温棉(Thinsulate,一种超薄保温防水材料) 、外科用无尘套(surgicaldrape) 等部分创新产品, 都改变了市场游戏规则, 不仅创造了崭新的产业, 也衍生出整个产品家族, 从而保证了3M 实现丰厚的利润和一流的品牌。

　　3M经验一：让科学家成为企业家

　　这个机制背后有一些原则不可忽视。15%原则是一个有趣的宣言。3M公司对每个员工宣称,他们工作时间的15%可以用来创造与本职工作无关的创新。如果按照正常的3M员工的工作时间表来看,每天工作8小时,用其中的一个小时来发呆,确实难以衡量这一小时的价值回报量。但实际上,很少有人只工作8个小时,不少人都愿意花更多的时间来做好自己的工作。那么这一

　　个小时的象征意义远远大于其实际功效。3M宣称的实际是,每个人都有创新的权利和自由,当创新成为一项权利的时候,它所引起的反应远远要高于被强迫想出新办法的反应。

　　另一个原则是专利权属于公司。也就是说,3M的员工并不可能通过创新发明一个新技术获得直接的利益。3M提供相应的资金、技术环境以及市场人员将一个萌芽技术发展为巨大产业的同时,科学家们所承担的角色是一个将技术转化为产品的发明者。在这一方面,荣誉的作用也许远远大于现金的驱动力。在3M,每个科学家更像是企业内部的创业者,他们拥有新的技术和想法,有创新基金的帮助(3M公司有“起源基金”和“发现基金”等),还有强大的市场力量。他们彼此之间可以随时合作或者解散,技术与技术之间的关联也变得越来越紧密,因为关联往往可能产生新的技术和商业可能。

　　在3M的产品链中,快速消费品占到一定的比例,比如百洁布和拖把,这些产品的研发创新时间一般只要3～5个月,而另一些大型的变电器、输电装备等等则需要1～2年的研发和测试时间。但与七个环节的新产品流程一样,市场从一开始就与研发紧与研发部门都会频繁地联系，以确认市场的需求、动向、定位、对正在研发的产品可能产生的影响。

　　“创新必然是以利润为根本目标的,你不能想象一家公司每年投入数十亿美元创新,却不能产出相应的利润。”3M中国研发中心总经理刘尧奇说。这时的科学家更像一位企业家。

　　3M经验二：让资源利用最大化

　　Sony在2006年的股价狂跌就表明了市场对于创新业务是否能够带来利润的极度不信任。毫无疑问,从传统的电子产品转为娱乐价值的制造商,这符合整个市场的长期发展趋势。但为了创新而大幅砍掉的生产线与大笔投资下的娱乐产业却没有带来利润的增加。在眼下的竞争优势和未来的竞争优势之间,Sony的战略转移显得急促而痛苦,由于求胜心切,对于不适合未来的需求,全部砍掉,这一举措导致了新的利润源没有产生,而旧有的利润源却拱手让人。

　　“你需要看到你的核心生意在哪里。”刘尧奇说,3M的组织架构和资源分配方式更有利于创新的滋生。3M针对不同的产品成立不同的事业部门。比如研磨部门,那是在3M发家之时就开始赚钱的部门。另一些部门则顺应了市场的新需求,比如光学事业部、医疗事业部。创新在进行的同时,保证原有的利润产出单位继续前进,这是3M的生意哲学。3M的资源分配架构策略,是根据市场商机对各部门分配资源。例如,医疗保健的收益由约两成五增为三成,而利润则由三成增为三成五,表明其中的商机十分庞大。公司中较成熟部门的经费则侧重于成长领域,而且研发经费也更侧重在更完整的项目。与此同时,商业平台的通用则有助于资源的重复利用,一项新的产品问世往往会考虑到每个领域的客户需求。

　　“很多的商业利润来自于无中生有的创新发明，比如我们的多层膜部门。还有。还有一些领域,我们随着市场变化而变化。比如我们首先发明了录音带,而现在那个部门已经转化为光学研究部门。在3M，这是一个自身不断更新的过程,我不知道未来有什么新的发展趋势,但我相信,3M一定有相应的产品发明出来。就像惠普公司的创始人所说的那样,我永远不知道3M下一步将创造什么。这就是3M的生命力所在。

　　同化生存

　　同化是对不断变化的竞争动态特性的重要适应,致力于同化的创新是寻求足够好而不是同级别中最好,其原因有二:首先,同级别中最好的,如果不能率先进入市场,就不会获得与投资相当的回报;其二,对于同化来说,进入市场时间比性能或功能差异的影响更大。—杰弗里·摩尔

　　产品同质化常常是企业心中的梦魇,SanDisk 用十多年的时间让自己的产品迎来期待中的市场, 迅速膨胀的市场让它的产品淹没在芸芸市场众生中, 不失时机在市场中的固守和进取、先入为主的标准之战, 成为SanDisk的生存智慧。

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