如何迎接标准不断上升的挑战

　　开篇

　　如何迎接标准不断上升的挑战

　　文/ 杰弗里·摩尔(Geoffrey A. Moore)

　　自由市场经济运作方式, 遵循着一些类似自然界系统的定律: 对顾客购买这样的稀缺资源的竞争, 带来了刺激创新的渴望；顾客对某种创新的偏好形成了某种自然选择, 导致适者生存的结果；每一个新生代都会在较上一代更高的水平上重新展开竞争；于是随着时间推移, 成功的公司必须不断进化其竞争力, 否则就会遭到淘汰。

　　在我们对美国和欧洲公司的调查中, 我们发现生命周期对企业来说不可避免, 几乎所有企业都要经历创新—差异化—获得市场利润—被其他企业复制—重新创新的过程。因此要迎合这不断上升的标准是一项永无休止的挑战。每天我们都会看到出乎意料的趋势和市场衰退的恼人报告, 这些信号标志着旧的管理方式不再像以前那样适用, 竞争者已经逐渐学会化解你的一些竞争策略, 你必须开始进化。

　　创新并非一项战略, 而是一种要求

　　永续创新并不是人们所渴望的，它只是一条谋划规则。它并非一项战略, 而是一种要求。

　　为了在这个不断商业化的世界里创造竞争优势, 随着技术公司变得越来越像其他行业的成熟企业, 那些企业也正在变得越来越像技术公司, 你必须持续不断地重新评价你的公司在市场生态系统中扮演着什么样的角色, 竞争态势在如何转变, 过去你的竞争优势来自哪里、未来又将来自何方, 以及哪种类型的差异化能带来最大的回报。这是我们所要关注的外部问题。与此同时, 你也需要重新审视你企业的内部机理, 在什么情况下核心

竞争力会停下差异化的脚步, 资源转移到新领域的必要性有多大, 这样的转变会带来多大的危害, 具有保护性的惯性如何对表现出不稳定性的创新进行极力抵制, 以及什么类型的管理对策能够最有效地解决这一惯性问题, 并将其能量转而用于创新。这是我们所要考量的内部问题。就像IBM, 当它发现自己在PC 领域的优势正在慢慢失去, 而核心业务虽然前景良好, 但竞争日益激烈, 因此决定把PC 业务出售给联想, 自己专注于核心的软件和信息业务。对于联想而言, 收购IBM 的PC业务也是出于对内部和外部的考虑。联想作为一家长期销售PC机的企业, 渠道资源非常丰富, 而且IBM 的PC 机的品牌资源可以使联想增加自己的核心竞争力。

　　无论企业的竞争市场是处于成长期或是已经成熟, 甚至当市场处于下降期时, 创新都是行之有效的解决方法。

　　只有当创新能帮助我们获得经济优势时,它才具有价值

　　只有当创新能帮助我们获得经济优势时, 它才具有价值。其最大的价值在于, 它为我们带来与竞争对手足够大的差异化,使得顾客偏好我们所提供的产品或服务，并愿意为支持这一偏好付出额外的费用。它的价值还体现在, 中和对手的竞争优势,以及提高我们自身的生产力进而提高赢利能力。成功地管理创新要求我们将力量重新集中在能够带来经济回报的产出上。

　　除了差异化之外, 创新还带来另外三种可能的结果—同化、生产力提高和浪费。其中前三种是企业所渴望的, 最后一种是企业不希望得到的。

　　企业所渴望获得的三个创新结果之一是同化。其目的是通过追赶竞争者卓越的业绩水平或达到曾一度无法满足的市场标准, 从而减少产品差异。当运动型多功能车(SUV) 刚推出时, 福特等一小部分汽车生产商在进入市场时实现了差异化。而当其他每一家汽车制造商推出的产品类似时, 它们的目标则在于同化。网景公司在互联网浏览器上制造了差异化, 微软公司随后将其同化。花旗银行在 20 世纪70 年代用ATM 机创造了差异化, 其后其他所有银行对此实现了同化。

　　同化是对不断变化的竞争动态特性的重要适应, 它确实也需要创新。然而其经济效应与差异化是不同的。同化并不能像差异化那样产生巨大的正面回报, 一部分的原因是由于同化的作用是削减负面回报。因此, 致力于同化的创新项目的目标应该是不同的。在此, 我们寻求的是足够好而不是同级别中最好,其原因有二:首先,同级别中最好的,如果不能率先进入市场,就不会获得与投资相当的回报;其二,对于同化来说,进入市场时间比性能或功能差异的影响更大。同化创新的目标是减缓其他团队的步伐;他们独占市场的时间越短,他们所能制造的势头就越弱。

　　除了差异化和同化, 创新的第三个目标是提高生产力。这一目标不是为了影响市场产出,而是为了实现低成本。

　　提高生产力是进化适应过程所必不可少的, 因为它解放了那些可被用于其他形式创新的资源。它需要由重大创新来推动,此类创新主要强调的是,在深入理解现有流程动态特性或使用更先进工具的基础上,进行流程再造。其重点在于资源的循环利用以确保项目自负盈亏,通常采用的方式是降低预算和首期支付的减少。很多企业都需要改进的一点是:重新利用被解放的资源。

　　除了差异化、同化、生产力提高—还有什么呢?浪费。被浪费的创新可被归结为几类。第一类是尝试实现其他三种创新目标但未取得成功的创新。这是商业经营活动的一部分。没有任何一件事情是可以保证成功的,每件事都是一次赌博,而有一些赌博必然会输。假如许多赌博都输了,那你就应该审视你的下注过程或者更换打赌者,但是大部分情况下你应该将这些风险计入你的整体计划中。

　　创新浪费的其他方式对企业更加有害。同化的效应若超过了“恰到好处”这一目标(经常是因为骄傲),并不产生任何额外的经济回报—事实上,由于你透支了市场的需要,因而回报会更低。提高生产力的效应若超出了降低成本或加快循环周期,并步入歧途去制造一些看似不错的增强功能,这也是一种资源浪费。但是最糟糕的创新浪费是:一个创新项目确实成功地达到了其特定目标,却无法在市场上创造竞争差距,就因为它进行得不够深入。

　　这是一个可怕的结果。你为了实现差异化而消耗资源,达到的却是同化的效果。通用汽车的雪佛兰公司和惠普的个人电脑公司的命运就是如此,大批的航空公司和电讯服务供应商更是如

　　此。不是这些公司不创新，关键在于它们的产品或服务没能创造差距—其隐患就在于—它们根本就不是为差异化而设计的。

　　着眼于差异化的创新必须足够大胆,一旦成功,就会实现市场差距。这就是为什么克莱斯勒失败的蝰蛇(Viper)比雪佛兰成功的神行者(Prowler)更让人难忘。

　　差异化的敌人

　　对于核心业务来说,降低风险是个可怕的工具。核心(core)一词,被我们用来形容能够带来差异化的创新。要在核心业务上获得成功,最常见的途径是将你的价值主张发挥到竞争者不能也不愿跟进的极限。这就制造了你一直在寻求的差距。显然,你从普通大众群体中脱离出来,做出了大众不愿意也不应该做的决定。这是一些需要承担风险的决定,而且有可能会失败。不过这个时候值得尝试,因为所获得的定价能力可以对抗商品化。所以规避风险行为在这里是一个失败的战略。它唯一做的就是增加了创新被浪费的可能性。

　　每一家与众不同的企业都是上下同心、协同地围绕着一,创新都,多头多方向地进行。这实际上是很好的战略,因为它能提供给企业一个可供选择的组合。其失败的根源是没能将某项创新排在优于其他创新的地位。我们避免将所有鸡蛋放在一个篮子里。我们要在两面下注以防赌输。重点和优先,这是在进行着眼于差异化的创新时需要考虑的问题。如果我们不能从普通群体中脱颖而出,我们就浪费了预算。为了脱颖而出,我们必须摒弃降低风险的思想、消除缺乏公司内部协同的问题。而这两者都是不会自然实现的。

　　杰弗里·摩尔

　　杰弗里·摩尔(Geoffrey Moore),鸿沟咨询公司创始人。他创立的技术产品生命周期的定

　　律, 被称为新摩尔定律。著有《跨越鸿沟》、《龙卷风暴》、《大猩猩游戏》、《断层地带— 互联网时代如何管理股东价值》、《与达尔文商榷: 伟大的公司在每一个发展阶段上是如何进行创新的》(该书将由机械工业出版社出版)。

　　差异化生存

　　创新最大的价值在于,它为我们带来与竞争对手足够大的差异化。要在核心业务上获得成功,最常见的途径是将你的价值主张发挥到竞争者不能也不愿跟进的极限。规避风险行为在这里是一个失败的战略。它唯一做的就是增加了创新被浪费的可能性。—杰弗里·摩尔

　　只有保持与竞争对手足够大的差异化,才能使顾客偏好我们所提供的产品或服务,并愿意为支持这一偏好付出额外的费用。iPod,用乔布斯那个著名的形容词来描述,就是“Insanely great!”(好到家了)。着眼于差异化的创新必须足够大胆,一旦成功,就会实现市场差距。

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