精明的创新者

　　精明的创新者

　　文/康路

　　博思艾伦咨询公司在经过了对上市公司多年创新结果调查的基础上得出的结论—成功创新的“高倍率”企业都在研发上比竞争对手花更少的钱来取得同样的效果,或是花同样的钱却在业绩上比整个行业有更好的表现。它们比它们的同行们从研发中获得更多回报。并且它们能够在很多年份里持继地保持这种优势。这些“高倍率创新者”的一个共同点是,专注于培养可能形成竞争优势的多功能、全公司的能力。它们从长远角度计划创新投资,并长期创造更高的增长和利润率。

　　在销售收入投入研发的百分比排名前500名的公司里,它们更有可能获得更多的毛利。但不幸的是,对于多数公司来说,更多的毛利并不能最终被保留下来,可能因为都被将产品推广到市场上所需要的营销、销售、运营和行政费用侵蚀了。因此成功需要一个跨功能的创新战略:建立一条价值链,使之能够更有效地整合研发、营销、销售、运营和成本管理。

　　博思艾伦咨询公司的调查显示:只有不到10%的公司成为“高倍率创新者”;在2005年研发投资排名前20位的企业中,只有丰田符合“高倍率创新者”公司的条件(即销售增长、毛利率、毛增长、营业利润率、运营收入增长、股东收入总额和市场股本增长),显然钱并不一定能买来有效的创新;企业在从研发中获得利润的能力已经有所提高了;即使企业规模并不能带来什么突破,其规模也是越大越好。因为一般情况下规模越大,对研发的投资就会越多;专利通常并不一定带来利润。专利数与账务上的业绩也没有一定的比例关系。原因之一是只有少数的专利是很显著的—就像在每年出版的成百上千本书籍中,只有几本成为畅销书。价值是通过有效地结合创新和现有的专利,加上认知和满足客户需求的能力而创造出来的;精通创新价值链的企业有竞争优势。

　　博思爱伦咨询公司把创新过程看成是一种价值链(见图)。创意阶段是基础研究和提出概念;项目选择是做出投资决策;产品开发阶段需要与组织的其他部门协调一致;商品化是将产品或服务推入市场并将使其适合客户需要。创新研究专家们发现了94家“高倍率创新者”企业成功的有效方法,即每一家都充分具备了在价值链的四个阶段上的高强能力,并且将它们进行了无缝整合,以带来长期的高绩效。企业如果坚持在每个要素上持续改善,在创新管理方法上沿着创新价值链提升每个阶段的能力将会显著,这将产生提高研发投资的回报。企业可以根据自身所处的行业、竞争状况、内在能力等,选择在各个阶段来形成自己的竞争优势。正如高倍率公司的典范已经证明,这将产生更高、更持久的总体财务绩效。

　　博思艾伦咨询公司大中华区总监柯礼诚先生认为，

　　一、人才发展。人是推动创新的根本动力。在丰田,有很多行业里最出色的工程师,也有能力很强的项目经理。

　　二、知识发展。在丰田有标准化的核查清单、需要的技能组合等等,因此丰田保证了其创新知识成果不依赖个人,而是整个组织的积累。

　　三、“pull推动式”创新。丰田把它的创新建立在市场需求之上。它从它的消费者那里了解他们的需求并制造出适合市场需求的产品。

　　四、高度的解决问题驱动力。在丰田,员工被鼓励把问题说出来,而不是试图隐藏问题。

　　五、灵活性和纪律性。丰田在两者之间的平衡做得很好,它在给予员工创新的灵活性的同时还坚持纪律性,比如它有很好的成本控制,而不是花很多钱。

　　柯礼诚说：“也许所有的企业都知道这些创新的要素,但最重要的是结合所有的这些要素,而不只是做到一两个要素;并且要坚持执行,日复一日、年复一年地执行。丰田已经这样坚持做了20年,而且它还将这样坚持做下去。所以,成功的企业都是运用那些训练有素的组织完成以上要素,来达到成功的目标。”

　　再利用除了节省成本外还提高了创新者的产能—以更短的时间做完更多的事。与丰田创造了一种以再利用公司内部流程、设计和处理程序的企业文化不同的是, 宝洁更致力于将公司外部开发的能力再利用。