这位接触中国市场不久的掌门人如何带领东风日产这家汽车业巨头迎接日益激烈的市场竞争？他有哪些方略赢得年轻人的心？

　　■ 文 / 黎平

　　他着浅绿色上衣、米色休闲裤十分儒雅地站在我们面前，酷酷的，又不乏时尚。此刻，我并没有把他跟这家千亿级企业的掌门人联系起来。

　　我跟他，是第一次会面，但与东风日产这家企业，却已有数年交往，我密切关注他们公司大大小小的新闻，采访过多位领导者。但我的印象中，他们严谨、庄重，在所有与媒体接触的场合，都着西装外套，或者是笔挺的衬衫西裤，一如东风日产不断向外界传递的企业形象—“技术日产”。

　　很显然，这一次，他想传递的信息与以往完全不同。

　　他是打越晋，东风汽车有限公司副总裁兼东风日产乘用车公司总经理。在东风日产之前，先后担任过日产埃及公司董事长兼总经理、雷诺南非公司总经理，2014年4月正式接任松元史明，成为东风日产总经理。

　　“2015年，东风日产启动了以‘怒放年青’为主题的品牌年轻化战略，正在实现产品年轻化、体验年轻化；今年陆续推出的楼兰、蓝鸟等车型，运用NISSAN最新势代的设计语言和技术，尤其是蓝鸟，专为中国90后而来，主担设计也是非常年轻的中国90后设计师。”他说，“我们也通过各种方式，选择年轻人喜欢的信息渠道进行沟通。”

　　5月初首发亮相的最新SUV力作新一代楼兰，作为一款专为80后先锋精英打造的豪华SUV，其外观设计采用了V-Motion前脸，回旋镖式LED大灯和悬浮式车顶，其惊艳前瞻的跑车化造型对传统的设计思路进行了颠覆性的诠释和演绎，时尚前卫，颜值爆表。

　　按东风日产的规划，将用5年时间，即到2020年，再造百万辆车的生产销售能力。目标可谓清晰，方向可谓明确。但是，对于东风日产乃至所有汽车企业来说，要完成增量已经变得越来越有挑战性，而且发展到一定阶段后，企业在经营管理上容易遭遇“中等规模陷阱”。 那么，作为刚刚接触中国市场不久的掌门人，打越晋如何带领东风日产这家汽车业巨头迎接日益激烈的市场竞争？他有哪些方略赢得年轻人的心？

　　造年轻人最需要的车

　　《经理人》：俗话说，新官上任三把火。打越总接任后烧了几把火？做了哪些变革，哪些政策的调整？

　　打越晋：就职业经历来讲，我先是在埃及那边当社长，之后又到南非当社长，然后就调任到中国担任总经理。我来之后并没有给自己定一个目标，必须要做一些改变，或者说某些做法必须按照我理解的、我的风格来改造，但是我会按照自己的思路、自己的行为方式去寻找需要进一步改善的领域。

　　我认为东风日产目前比较薄弱的领域是商品企划及市场部门。第一，商品企划层面，我们要多做工作。我们商品规划有短期及中长期的规划，但中国市场是一个变化迅速的国际化市场，我们要思考如何让我们的动作更快。

　　我们的行动如何能快速跟得上市场的节奏？这离不开日产的配合。从2014年11月开始，我每个月大概要去日本两三次，去看新车型，并跟日产商品企划部门做相应的讨论，希望通过前期更多的参与，能够让我们规划的产品更契合中国市场的需求。

　　第二，市场领域。东风日产对单车型的市场传播可能做得非常好，但是从企业层面来讲，每个单车型的传播欠缺一贯性，也就说我们传递的信息无法整合到一起。为了解决这个问题，我们今年开始的新一轮传播，用广告片把所有要传递的信息统一为“Young Nissan”，保证了传播的一致性。大家看到这个广告片后，也非常容易理解东风日产想对外传播什么信息。

　　根据我们的调查，到2020年，我们的主力购车客户会是80、90后年轻人。我们造的车，必须是这个群体需要的车，我们的沟通、传播方式，也必须是他们能够接受的方式。因此，日产投入强大力量，针对全球年轻消费群体，采取了系列措施和手段对他们的特征、消费心理、需求特点等进行了深刻的洞察、研究和分析，对这一群体的画像进行了精准描绘。

　　我们对于这部分群体的分析结果是：他们更愿意为好东西去花钱，他们对车的需求可能要有先进的技术、具备他们所期望的安全性及造型，我们对这些需求进行调研后，希望通过整套解决方案把他们需要的东西都糅合进去。当然不光是在商品上要做改变，在和年轻群体沟通方式上也要做改变，现在的年轻人都离不开智能手机，而且年轻人比较热衷于体育项目，比如喜欢看足球比赛，我们通过和这些体育项目合作，希望在传播过程中能够引起他们的兴趣，引起他们的关注。

　　《经理人》：不光是东风日产，通用、宝马[微博]、奥迪、奔驰这些品牌同样对年轻人这个群体非常重视。与他们相比，东风日产在竞争方面有哪些差异化体现？

　　打越晋：在吸引年轻人眼球方面，我们和豪华车品牌的差异首先表现在产品定位上，我们要以他们更容易拿到手的价位，提供给他们高价值的产品。其次，在中国，日产全球五大设计基地之一的日产中国设计中心设立在北京，日产全球第四大研发基地的东风日产技术中心设立在广州花都，同时东风日产自身拥有的先进工程技术中心和启辰造型中心也将于今年内在广州花都投入使用。这就意味着跟其他公司相比，东风日产的造型研发方面有较大的差异，并不是所有的造型开发都是由其自己的母公司所在地负责，而是由中国自己的年轻造型师和研发人员开发新车，然后由日本总部提供技术上的配合，最终实现产品在中国的落地。比如在上海车展上发布的蓝鸟，就是由我们自己在北京的造型团队研发的，中国本地的一位造型师提议的车型被全盘接受后，进而被升级为日产的全球首发车型。此外，就是文化层面的差异。东风日产成立之初，日产总部曾希望把日产比较成熟的一套做法移植到东风日产这个团队里来。当时为了避免这个情况出现，东风日产想尽办法让这套机制、做法更适合中国客户的需求，或者说更契合中国文化，汲取了日产比较优秀的部分，这样就形成了独特的东风日产文化。

　　与非日系车相比，中日关系对日系车的销售有一定影响。但我们也看到，在一些特定的领域，日本商品在中国也有非常高的人气，譬如佳能[微博]的相机、日本的化妆品和婴儿用品等。为什么这些商品贴的也是日本标签，却能够被广泛接受？他们的价值到底在哪里？我们一直在分析。我们知道，很多中国游客愿意去日本旅游，体验日本式服务，这是一种细致入微的服务。如果我们能把日本式细致入微的服务导入到售后服务层面，就会让客户感觉到明显的差异性。

　　电动化、智能化是未来主攻方向

　　《经理人》：刚才您讲到，未来的购车用户可能是80、90后的群体。对这部分群体，目前创造需求可能比跟随需求更重要。这方面，东风日产有哪些具体的作法？

　　打越晋：我也非常崇尚给客户创造价值。东风日产接下来开发的主攻方向主要有两个：一是电动化；二是智能化。

　　我们在这些领域的努力和发展，能够为80后、90后以至00后创造新价值。为了让好的东西、新的东西受到这个群体的关注，传播尤为重要。比如前面提到的广告片，目的就是让年轻群体看到后感觉有意思。此外，我们今年的校园行活动，就是直接跟年轻的大学生面对面探讨他们对这个事物的理解。我们在很多所大学开展一系列活动，通过这些活动，希望他们能够更了解东风日产，而我们自己，也更了解年轻群体到底对什么东西感兴趣。

　　《经理人》：东风日产有智能化技术的储备吗？苹果、谷歌[微博]等互联网巨头也在做自动驾驶技术的研究，他们未来会成为汽车厂商的竞争对手吗？

　　打越晋：智能化并不单纯等同于自动驾驶。自动刹车、车辆挤压碰撞之前的警报功能等，都是智能化功能比较基础的体现，汽车跟家电之间的连接，或者是在车内对自己的家电进行相关操控等，这是智能化另一个层面的体现。

　　日产全球将在2020年推出自动驾驶汽车。既然日产全球有自动驾驶的技术储备，那东风日产自然也是有这种技术储备的。然而，自动驾驶说起来非常好听，但并非某个生产厂商有了这种技术就能向市场推出相应的产品，还需要所在国法规层面的配合。中国政府未来对于自动驾驶如何规划、法规会不会做相应的改变？目前尚不清楚。我们希望在日后的调研中，根据分析结果去规划企业的发展路径。

　　谷歌、苹果等在自动驾驶领域所作的动作，确实让我们认识到新的竞争对手的潜伏。但汽车不像手机、手提电脑。要在中国导入自动驾驶技术，就必须了解中国经常出现的事故形态，但是在什么样的驾驶状态下是最危险的，只有汽车厂家一直在做这方面的研究。因此，单从自动驾驶技术研发角度来讲，苹果也好，谷歌也好，可能跟汽车厂商之间形成竞争关系，但从整车制造来讲，从要把这个技术导入到车辆的角度来讲，需要下很多功夫，这些领域的工作，汽车企业已经做了几十年，不是任何一个IT企业能够在短时间内马上储备得到的。当然，从理论上说，我们不排除未来跟苹果或者谷歌等企业在技术层面的合作。

　　从销售到售后，多样化布局

　　《经理人》：电商日益普及之后，传统的经销商售后模式受到一些影响，而东风日产当前瞄准的80后、90后年轻人，他们早已适应了网络化生存。基于此，您对东风日产未来从销售到售后，有什么样现实的布局？

　　打越晋：试水电商平台，是东风日产与消费者建立一个无缝连接关系的新的尝试，通过大数据的挖掘，去与消费者进行更精准的沟通。2014年11月，东风日产数据营销公司宣布成立，这是国内首个汽车品牌自建O2O开放式平台，也是国内汽车品牌厂商首次对自建电商平台以及大数据服务进行突破性探索。同年，东风日产首次参与“双十一”活动初战告捷，分别以26101张的订单量和3636台的成交量，成为“双十一”期间天猫[微博]和易车·惠买车平台上最受消费者青睐的汽车品牌。

　　东风日产一直在研讨：未来4S店到底将处于一个什么样的发展形态？

　　对此，我还是想重复我刚才的观点，就是汽车跟普通的家电产品还是有较大差异，如何在从销售到售后服务的过程中，让客户有安心感、放心感？比如在销售环节，客户在交车之前，有一个车辆的准备以及点检检查的过程。而在电子商务领域，网上售车相对于4S店来讲，它就缺乏了让客户在买车过程中放心的这一系列动作。然而，这并非说未来必须要维持4S店这种形态，我认为未来不可能完全拘泥于4S店这种形态。我们目前也在研究这个方向，以现有的4S店为一个基础形态，把4S店现在所有的功能分解成几个模块，未来可能将这些模块都单列出来。比如纯销售的或是纯售后保养的，这些形态在未来都是有可能出现的。

　　《经理人》：东风日产启动了网上商城，销售渠道也在不断地下沉，以前比较单纯的经销商关系，现在就变得比较复杂了。在这种情况下，如何协调和重构跟经销商之间的关系？

　　打越晋：中国未来的汽车电商市场肯定是不断发展的，事实上目前它一直呈稳定增长态势。电商发展壮大之后，不会马上影响到现在的4S店既有的客户和收益。至于未来我们与电商、经销商的关系如何，完全可以设置这样一种工作模式：电商领域只负责收集客户信息，而所有的交涉行为由经销商去做。在汽车销售这个环节获得的利润，可由电商和4S店各拿一半，这也是一种可行的业务形态。

　　但作为汽车厂商，我们不是只考虑自己量的增长，不是只考虑自己每年收益的提升。我们意识到，如果不跟经销商、供应商共同发展，单方面制定一个过高的台数的话，只会对企业的经营造成负面的影响。因此，我们非常关注经销商的收益，希望能实现共同成长的价值目标。三四五线城市的经销商，实现收益比较困难，而且对新建店而言，他们几乎没有存量的保有客户。那么，小城市怎么布局更为合理？在他们的专营店发展之初，我们如何去扶持？今年，我们将在这些方面采取具体的措施。

　　高质量跨越百万辆

　　《经理人》：刚刚过去的第一季度，东风日产全车系销售火热，超额完成季度目标。但东风日产确定的2015年年度销量目标仅仅比2014年的实际销量增长不足10%，这是出于怎样的考虑？

　　打越晋：2015年，东风日产确定了“高质量跨越百万”的目标。在新车型、新战略闪亮登场的同时，东风日产在终端的销售表现同样火热。刚刚过去的第一季度，东风日产累计销量达24.7万辆，超额完成季度目标。主力车型新奇骏一季度销量超过3.4万辆，旗舰车型新天籁销量近3万辆，“家轿第一车”新轩逸继续笑傲中国乘用车市场，3月销量达2.6万辆，一季度销量近8万辆。启辰品牌同样增长迅猛，终端月均销量保持在1万辆水平，新近上市的明星车型T70，3月销量突破4000辆。值得一提的是，2015年东风日产不再按照以往行业通行的“批发数”向市场公布销售数据，取而代之的是真实的终端销量。这份颇具含金量的成绩单，也宣告着东风日产向2015年“高质量跨越百万”的目标迈出了坚实的一步。

　　东风日产恪守经营质量比规模更重要的企业哲学。不仅注重经营体量，也更加注重经营质量，东风日产将进一步强化基础管理和体系战斗力，更加聚焦于经销商收益改善和客户满意度的提升，致力于打造和谐共赢的东风日产生态圈。

　　这是一个大变革的时代，大数据、移动互联、电商、工业4.0、反垄断等等，这些无不对我们所处的行业产生深刻的影响，也给我们带来新的机遇。我们的目标设定和商务政策制定更加注重公平性和稳定性，力求让和我们同心同行的经销商有持续稳定的收益。

　　《经理人》：2014年整体汽车产销形势不容乐观，目前形势依然严峻。这种情况下，东风日产要在2015年成功跨越百万辆，最大挑战来自哪里？东风日产将采取哪些措施来确保这一目标的实现？

　　打越晋：根据中汽协第一季度的预测，2015年中国汽车市场增速为7%，而且将进入平稳增速的“新常态”。在这样的市场环境下，东风日产做了充分准备。首先，我们已经初步建成了四地八厂 、南北纵横的新格局，补强了在北方市场的短板。其次，我们今年下半年还将有3款全新车型投放市场，进一步增强产品线竞争力。此外，我们围绕夯实企业体系力，在2015年初提出了“强基、聚力”的总体战略——所谓“强基”，就是围绕专营店收益、客户满意度，从品质、服务、产品、商务政策以及渠道网络等方面夯实基础、坚固根基；所谓“聚力”，就是围绕品牌力、营销力、服务力、渠道力、管理力五大维度凝聚各方力量，从而实现“高质量跨越百万”的年度总目标。

　　《经理人》：有份调查报告说，一季度很多汽车经销商的日子过得并不好。刚才您讲到将聚焦经销商收益改善，聚焦于打造和谐共赢的东风日产生态圈。在这方面有哪些具体措施？

　　打越晋：尽管我们对经销商采取了一系列的支持政策，但是一季度经销商的收益并没有达到理想状态，这的确是事实。

　　我想分短期和中长期回答这个问题。短期来说，经销商面临的一个巨大问题是，前端销售环节单车的利润太低。现在我们采取了相关政策，想办法让他们在这个环节能够保持一定的利润。

　　但是，不仅中国，从全球来看，经销商收益都不只是在前端汽车销售这个环节，还包括售后服务、汽车金融等。在日本、北美等汽车发达市场，目前在新车销售环节利润同样微薄，主要的利润来源还是售后，来源于汽车保险、汽车金融。

　　之所以讲述这样一个事实，并不是说，我们就要让经销商接受新车前端销售低利润甚至没有利润的现状，我们希望跟经销商一起去探讨：未来如何在售后、保险、汽车金融这样一些领域实现更大的收益？

　　目前，我们已经采取了一些对策，但是收益还没有达到理想的状态。我想强调的是，无论是售后领域，还是汽车销售领域，都需要做一个全方位的强化。要实现真正的改变可能需要较长的时间，但这些基础性的工作也是经销商改变业务模式必经的里程。我们将和所有经销商一起，携手努力！