在我国，亲戚合伙做生意、开公司是一种常态，甚至由此出现家具村、沙发村、皮草村等产业集群。成也萧何，败也萧何。一家建筑工程公司的老板就遇到难题，招聘的许多管理精英却因为亲戚们的排挤而离开。

　　三十二岁那年，我凭着满腔热血，拉来一帮亲戚从承包工程做起，谈项目、吃大锅菜、睡板房、和工人同吃住，可谓历经风雨，才创建了现在这家建筑工程公司。虽说这些亲戚没受过什么正规教育，整体素质不高，可毕竟是跟我一起打拼过来，为公司的发展立下了汗马功劳，随着公司的发展，他们也渐渐地成了公司的中高层管理者。

　　公司有了一定发展和规模，但现在问题来了，亲戚们和我的矛盾不断。亲戚们要么想在公司捞好处，要么赖在公司不做事，导致业绩连连下滑……面对这种局面，我试图引入外部优秀人才，多次招聘精英“空降”进驻，可每次这些人上任不到一个月，就因“水土不服”全都“飞”走了。尤其是我的那些以中高层管理者自居的亲戚们，总是试图拉帮结伙，把我花大力气和高价聘请来的精英全部挤走。为此，我也对这些亲戚们发过怒，甚至对某一个管理岗位上的亲戚撤了职，但因迫于这些位于重要岗位上的亲戚们的压力，我最后还是恢复了那个亲戚的职位。现在我该如何处理这个问题，很是头疼！

　　—冀智杰 海豚会会员

　　解除亲戚们的危机感

　　家族企业如何引进外部精英，尤其是职业经理人这样的“空降兵”，成为很多家族企业老板面临的难题之一，企业主可以按照以下三个步骤进行操作：

　　首先，老板需要与亲戚进行深入和坦诚的沟通，争取达成共识。经过一段时间的发展，公司度过了创业期，亲戚们已不再需要为了公司生存而发愁，并且为了争取自己在公司的利益和老板发生各种矛盾。此时，老板应该与亲戚们进行深入沟通，让亲戚们明白，只有公司发展好了，大家才能共享公司发展的各种成果，包括经济成果。如果能够让亲戚们认识到这一点，就可从一定程度上化解亲戚与老板的各种矛盾。

　　其次，老板需要解除亲戚们的危机感。亲戚们为什么会这么排斥外部“空降兵”，一个重要的原因就是他们认为这些“空降兵”会威胁到他们在公司的地位和既得利益。此时，老板应该向亲戚们说明招聘“空降兵”的目的，并明确亲戚和空降兵各自的定位和作用，解除亲戚们的危机感，为“空降兵”下一步在公司开展工作扫清障碍。

　　最后，老板需要协助“空降兵”建立与亲戚们的良好协作关系，迅速融入亲戚们的团队。老板把前两步都解决和做好后，需要协助“空降兵”建立一些沟通交流机会。在这一过程中，最关键的就是老板需要为双方的第一次协作找准一个切入点，并制定相应的协作机制和流程，保证双方协作能够起到应有的作用，实现预定目标。良好协作的开始会增强双方继续合作的信心，也会助力公司的发展。在这样的情景下，“空降兵”也能迅速融入到亲戚们的团队中，大家各自发挥自身优势，使公司取得更好的发展。最终，大家也才能享有更多的公司发展成果。

　　—袁燕华 仁达方略集团管理研究院高级研究员

　　三阶段完成“去家族式管理”

　　实际上，案例中的企业是典型的家族企业，同时又有家族式管理的文化氛围。企业老板的想法得不到实现的根本原因是企业没有做好“去家族式管理”的调整。

　　深入分析，招聘进来的精英因水土不服，最终被家族成员挤走，这其中的影响因素有很多。我们从老板对这件事的可控性作为分析的切入点。对于“去家族式管理”来说，有些因素是老板可以控制的，有些是却是很难改变的，例如亲情的割舍带来的心理煎熬。

　　因此，首先建议老板强化那些可控因素，弱化不可控因素。这个问题大致可以从三个方面进行分析：

　　第一，公司的规范化管理平台是可以影响的。作为一家有一定规模的建筑公司，一定会对管理提升有较大的需求。初始创业阶段公司对管理需求很弱化，基本上就是签单做项目赚钱。大家有事一起做，有困难一起承担，同吃同住同劳动，这时候维系公司的核心要素是亲情，亲戚之间的互帮互助，互相谅解，把大家的心最大程度地聚在一起。但是，随着公司的发展，老板的关注点开始发散，管的事情也开始有头无尾。因此，老板这时候要开始关注企业管理的规范性，逐步建立规范的管理机制和规则，变“人治”为“法治”。这也是引进外部精英的基础。

　　这其中有一个悖论，老板通常都希望引进外部精英，让他们提升公司管理水平，而实际上，这样做可能适得其反。没有培育外部精英扎根的土壤，徒然期待精英带来改变，往往导致的结果就是精英成为先烈。因此，建议老板在引进精英计划之前，可以先聘请管理咨询公司或者专业顾问，推动公司管理规范化提升。

　　第二，新兴业务的拓展是可以影响的。公司在发展过程中，会萌生一些新的投资冲动，例如拓展做一些装饰业务，投资其他新兴产业。当老板有这种想法和冲动时，就可以着手在企业内部构建新的组织，这些组织可以相对独立运作，以引进外部精英帮助老板实现自己的想法。

　　第三，重组公司资本结构。当发现不错的外部精英，可以改善企业的股权结构时，可给予外部精英一部分股权或者资本，合作成立股权合作子公司。当外部精英作为老板的事业伙伴参与到公司经营时，话语权自然就得到了极大提升，外部精英也得以存活，并给公司的管理带来新的生机和活力。

　　总之，在家族成员强力控制公司各主要岗位的大背景下，要想取得实质性的突破，老板必须打破自我的思维限制，用事业合作伙伴的思维打破僵局，分阶段实施“去家族式管理”的变革。

　　完成“去家族式管理”，至少要经历以下三个阶段：

　　第一，规范化管理提升。这个阶段的主要工作是引进外部智力机构，参与到公司管理变革设计中，对公司的股权结构、管理制度、流程标准、激励约束机制加以规范和完善。在规范的基础上，对公司的权力结构和责任范围进行适当调整，给予家族成员一个接受现实的时间，逐步削弱家族成员在公司内部的影响力。

　　第二，战略调整阶段。在规范化管理的基础上，老板要深度思考公司的发展方向，对公司未来的业务领域的延伸提出战略性的方向。既要做好前瞻性的拓展，也要做好保护性的调整，有些业务是拓展公司核心能力的，例如延伸做装饰、建材等业务，有些业务是为家族成员退出做准备的，例如开设劳务公司、家政服务公司等。

　　第三，改善股权结构。吸引优秀的外部精英作为事业合作伙伴进入企业，这其中又可以分成三个情况：第一是给予外部精英股权，让外部精英带动公司管理提升；第二是给予外部精英项目利润分成，带动施工项目成本控制和质量提升；第三是与外部精英股权合作创办新兴业务。

　　当企业完成这三个阶段的调整，家族成员的影响力已大大削弱，甚至可以做到完全“去家族化”。

　　对于老板来讲，去家族化是一个长期的过程，需要清晰的策略、坚韧的耐心和大智慧，不要仅仅从招聘高手协助老板做事的角度出发。在实现的过程中，一定要做好充分的思想准备和机制变革准备，所谓“磨刀不误砍柴工”，有了足够的耐心和智慧才能完成华丽的蜕变。

　　—赵日磊 盛高咨询合伙人

　　解铃还需系铃人

　　企业发展到一定规模必须依赖团队的力量而非个人的聪明才智，只有基于企业的整体合力才可以持续推动企业的发展。

　　民营企业在发展之初过度依赖亲朋好友，忽视了培养企业未来发展的后备力量，导致进一步发展需要所谓“空降兵”来救场，其实这是一个更大的误区。往往是“空降兵”不但救不了场，灰溜溜地离开公司，最终损害公司的管理诚信，助长这些元老们的嚣张气焰，给进一步引进优秀人才带来更大的阻力。

　　“问渠哪得清如许，唯有源头活水来。＂其实解决这个问题的根本在这家民营企业的老板身上。一家民营企业之所以存在和发展，是因为有一个优秀的创业者，是他带领公司逐步由小变大、由弱做强，因而老板在这里有绝对的权威，解决问题的关键就在于这个“绝对的权威者”。笔者综合多年管理咨询的经验建议做好以下几点：

　　老板必须做好经营管理变革的各项准备。民营企业的老板是这出戏的核心，既是导演又是主演。作为导演，他必须清楚地了解自己企业的整体情况(包括所有的细节)，确立企业经营管理的愿景与目标，知道企业可能承担的最大改革成本与底线，以及在变革的过程中需要付出的亲情、金钱和经营代价。作为主要演员，他必须定位好自己的角色，明确如何有效影响其它家族成员，吸引已经进入企业外部的优秀人才留下来，在恰当的时候发挥自己优秀的演技。只有把这两个角色扮演到位，才能同时展开企业经营变革的大戏。

　　推动企业经营管理变革要坚持一个核心和两个基本原则。所谓一个核心就是要坚持任何人都不能影响和阻碍企业发展这个核心，作为老板必须通过家族会议的形式用半公开的方式将其确定下来。同时，老板必须首先坚持“公司元老不一刀切”的原则，保留对于家族和公司较为重要而且比较有潜力的人员，去除那些不愿意进步只想守成的亲戚，有些时候必须痛下决心，以刮骨疗伤的心态来面对。否则，稍有风吹草动，老板自己先败下阵来，自然无法继续坚持管理变革和为团队注入新鲜血液。其次老板要坚持“外部优秀人才坚决留下来”的原则，对于因受元老欺压而导致可能离开的人员，作为老板要亲自与其沟通，不能认为受不了就是能力不强、抗压力不够等等，在人性层面不可理想化他人，更不能高要求别人做无法做到的事情，要提供一切方便给那些外部优秀人才，让他们能够留下来助力公司的成长。

　　在企业管理变革的初期，老板同样可以让某些“皇亲国戚”退出公司管理层，当然老板要评估这样做的风险与成本，将经营风险(可能主要是一些客户资源或销售因素)降到最低，另外还得准备好足够的“退出基金”，给那些被卸权的创业元老以补偿，免得后院起火，增加变革的时间成本和心理压力。

　　民营企业管理变革必须坚持高度中央集权。老板在引进外部人才进入企业上演变革大戏时必须进行高度集权，把人、财、物以及客户方面的所有重要资源暂时集中在自己手中，这样既可以减少某些位高权重的元老们的阻力，同时也为今后的分权打下基础。通过高度集权让企业重新以老板为中心进行变革，很多亲朋好友就会无话可说，至少不会导致案例中的情况发生。

　　储备好足够数量的可用之才为变革夯实后备军。老板在引导企业管理变革的过程中不能打无准备之战，必须要筹备好各类资源以应付可能出现的情况，其中最为重要的是人才储备。民营企业有很多重要岗位掌握在老板的亲朋好友手中，一旦进行经营管理变革，影响到很多人的切身利益，就会出现“撂挑子”的情况，把所有的事情推给老板。因此，作为老板必须清醒认识到这一点，要有耐心去发现和储备足够数量且能用的人才，避免极端情况的出现。

　　当然，除了上述五点之外，民营企业在进行企业管理变革和人才队伍重组的过程中，还得要做好“后院”工作，与自己的家属说明情况、思路，避免出现“前台演戏，后院冒火”，导致经营管理变革的停滞或失败。

　　—马本军 成都思越仁达企业管理咨询有限公司总经理