传统瓶颈：作为生产商，品胜的触角难以伸向消费者前端，处在价值链的最底部，同时也远离了丰厚的利润。

　　革新支点：给终端渠道赋予体验店、配送站、服务中心的功能，砍掉纷繁的中间流程和多级渠道，以扁平化的O2O模式，直接面向消费者。

　　店商推演：用户任何时间任何地点任何方式的订单，将通过最近的品胜终端，以最合适的方式送达消费者手中，品胜重塑了渠道的价值，让门店成为连结用户的关键节点。

　　■文/本刊记者 袁翊菡

　　对于单纯的实体零售来说，如今的生存并不容易，传统门店租金、人力、渠道的成本问题也是老生常谈，但也并没有为实体门店找到一条绝佳出路。然而品胜电子却在近两年间以“当日达”为主题，对门店革命展开了一场深入探索。从制造到销售，再到服务，一张依托自有产品和自有渠道的O2O大网逐步拉开。

　　作为移动电源、充电器、数码电池类3C配件的生产商，从2005年起，品胜便开始自建渠道。2013年时品胜在全国110多个城市拥有300多家专卖店，之后逐步通过开放授权加盟，将这个数字提高了接近10倍。到2015年品胜在全国1247座城市和地区拥有3000多家加盟专卖店，22万余家实体零售商，形成分布式仓储并自建了短物流。

　　品胜通过官方网站、天猫[微博]、京东等平台网站，还有App等，线上全渠道收集订单，通过当日达后台+呼叫中心实现订单处理和分发，由品胜线下加盟专卖店为用户进行配送，以实现“当日达”，甚至“一小时达”。在这样的模式进化中，其门店也由单一的销售功能变成集零售、体验、配送和服务为一体的线上线下综合性的服务点。

　　当日如何达

　　如果用一句话总结品胜的商业模式，那便是：依托自有品牌为基础，以零售网点为核心，布局线上及移动端的购物入口，打造一张O2O的大网，最后门店提供当日到达的全程3C购物体验服务。

　　2013年品胜第一次进行门店变革，将自己当时的300多家门店逐步升级成“惠源提体验店”，同时在线上对网络经销商进行整合，让线上线下相互对接。线下门店的功能也变得更多，既是品胜的零售点、体验店和自提点，更是批发点、仓储中心、配送点和服务中心。而“惠源提”在经过了近一年的试运行后，更名为“当日达”正式上线，还推出了“1小时达”的配送服务，而这些都将由线下门店来完成。

　　现在，消费者无论在哪里，无论通过何种方式在线上下单购买品胜的产品，后台都会为他匹配到最近的门店或销售点，用户可以选择到品胜门店内自提，或由品胜配送，当然送货员就是门店店员。除了派送、销售外，品胜还能够根据客户要求提供上门的贴膜、路由器设置等个性化的增值服务，进一步接触消费者。

　　而从前，消费者在某家电商购买了品胜的产品后，要先由品胜发货到这家电商的仓库，再从电商的仓库发给消费者。比如在成都，需要品胜先从市中心的仓库发货到这家电商三环外的某个集散点，产品再通过电商的物流，从三环外回到市中心的消费者手里，围着三环路绕了整整一圈。这还算短的，如果消费者所在城市正好没有电商的仓库，那就得由品胜发货到这家电商的北京或其他大区仓库，再从大区仓库发货到消费者所在城市。如今当日达范围内的订单则都由门店配送，从中心仓库到线下门店，只需要一个层级的发货。

　　事实上，门店为消费者进行配送，短物流的模式并不是品胜独创，这种模式要得以实现，完全需要大量的、分布广泛的仓库，在这里即是门店。快书包就曾做过这样的短距离配送，还有更早期的e国一小时等，但却以失败告终。

　　那么品胜当日达的模式要持续下去，关键就在于“两头大，中间短”，一头是消费者，一头是门店（即配送者），中间则是供应链。品胜需要不断地扩张门店，以缩短其服务范围，提供更快捷的配送；而另一方面则要不断地提高销量。同时不断地缩短供应链，减少中间环节和分销、代理层级，使其扁平化，让品胜直接面向消费者。

　　目前品胜的3000多家线下店基本上覆盖了所有一线城市和大部分二三线城市，线下门店成为了分散式的仓储，品胜是利用自己产品，自己的仓库、加盟门店形成整个分布式仓储模式，保障离收货地址最近的门店或仓库为用户服务，实现商品运输路径的最短。

　　品胜董事长赵国成举过这样一个例子“一个消费者从成都到北京出差，到了成都双流机场才发现没带手机充电器，他可以在品胜网站下单，指定一个配送时间，等他到达首都酒店，就能第一时间拿到充电器了。”

　　同样是短距离物流，品胜在推进这种模式上，有它自己的优势。第一，因为品胜生产售卖的3C产品都是标准化产品，再加上体积、重量等一般不大，配送成本不高。第二，对于品胜来说，以前是开着金杯车给渠道商送货，现在可以直接把车开到消费者那里去，不需要任何追加资金投入。第三，与京东、快书包不同，品胜配送的都是自有产品，从生产到终端，再到用户手中，建立起直通渠道，免去中间商的利润分成，使成本进一步降低。节约下来的成本既让消费者享受到了电商式低价，也增加了品胜自身的盈利。

　　当然，任何O2O必须要考虑的问题是：利益分配、线上线下业绩的归属核算，其次还有货品管理、系统设置等。品胜的O2O模式也同样考虑品牌商和经销商之间利益的分配，首先要做的就是实现线上线下同品同价，因为是标品，这一点上比较容易实现。同时，品胜将所有通过当日达IT系统分配到线下门店的网上订单全部算作门店的业绩，除了缴纳天猫、京东等平台收取的服务费用，这笔订单的所有利润几乎全部划分给提供配送服务的线下店。

　　扁平的利益共同体

　　其实，品胜的做法也是“众包模式”的合作思维，也就是末端合作网点与品牌的后方打造的是一个利益共同体。从供应链的角度上来看，品胜的布局也实现了渠道的扁平化。品胜的品类类似苹果，主要集中在核心的几个品类，作为O2O模式，主要协同的是需求和库存计划，品类越集中，库存共享的价值越大。特别是这样全渠道驱动的扁平化供应链，成就了它极短的前置时间（指从订购到供应商交货所间隔的时间），这也是新型供应链的必然趋势。

　　2014年“双十一”，品胜当日销售突破2000万元，当其他店铺频频遭遇“爆仓”而导致的延迟发货等问题时，品胜当日达的线下物流体系便起到了极大的支持。用户在前端下单的同时，就已经开始了后端的物流派单，以及配送路线规划，第一批下单的客户在第二天早上7点就开始陆续收到货品了。

　　为了达成线上线下的协同，形成统一战线，品胜在对线下渠道规范的同时也不断对线上渠道进行整合。

　　除了淘宝、天猫、京东上的自营旗舰店外，还有许多其他独立的电子产品专卖店在售卖品胜的商品，就如同线上的经销商。传统的做法是，经销商通过“进货—卖货”自给自足，自负盈亏，而当品胜对经销商进行一系列的分级加盟、分级授权，得到认证的店铺便和线下加盟商一样，成为了品胜线上的一个分销体系。这部分店铺不需要进货也不需要发货，只需要把订单发送给品胜，由品胜来提供产品、物流配送以及售后的服务，转入了同样的发货流程。只有在极少部分偏远地区才会使用第三方物流。

　　这样一来，线上的经销商完全不存在压货和库存的问题了，它只需要在自己的店中放入品胜产品的链接，完成购买交易后品胜会按照相应的比例进行利润分配，相当于按效果付费。对于经销商来说降低了成本，而对于品胜自己来说这些天猫、淘宝店不仅是一个分销渠道，也是营销渠道，而且还有效地防止了窜货的问题。这一套配送系统在移动端也同样适用，甚至基于LBS的定位能够实现更精准的匹配。

　　除了生产、销售，如今的品胜也扮演了服务商的角色。除了为经销体系提供一系列的O2O服务解决方案、营销方案，还能通过自身的配送人员为消费者提供售后、安装、产品设置等服务。而传统的电商平台，产品和服务基本上是脱节的，售后等服务一般都交给第三方去做，这便失去了和用户接触，了解用户需求的绝佳机会。

　　2015年3月，品胜推出无线中继宝产品（一种无线路由器信号扩展器），而由于每个用户家中的路由器品牌不同、型号不同，用户自行匹配的难度相应增加，这个时候由品胜自己的员工上门服务就显得尤为重要。同时在服务的过程中，发现用户新的需求、痛点，也能第一时间传达到品牌商手中。

　　其实，海尔十几年前便逐步建立起日日顺这样一支物流及服务的队伍，早些年日日顺更多提供渠道的综合性服务，而随着智能家电和大数据的不断发展，能够深入到用户家庭中，获取第一手的用户资料与数据，便成了这支队伍的重要任务，这些“数据捕手”为海尔提供了海量的、难以获得的信息资料。

　　对于品胜来说，要做的正是建立这样一支自己的服务团队，导购销售、产品配送、上门服务，门店的员工身兼数职，但是同时也是离消费者最近的人。