传统瓶颈：在高昂的租金、人力、渠道成本面前，传统零售门店已经不堪重负，再加上功能单一、收入变窄，传统模式被迫洗牌与转型。

　　革新支点：用互联网思维砍掉一切可能与不可能的成本，给门店注入平台思维、粉丝思维，以用户为基础反向推动供应链变革。

　　店商推演：拥有足够规模门店和粉丝的福寿之家，就是一个实体的互联网平台，门店只是集聚和承载用户的实体，平台才是福寿之家的本质。

　　■文/本刊记者 陈志强

　　实体门店还有未来么？

　　当记者把这个问题抛给福寿之家董事长王德才时，背景是自2014年以来，家乐福、麦当劳[微博]、李宁等知名企业持续不断的关店潮。似乎不需要王德才的回答，我们已经能得出一个悲观的答案。

　　出乎意料的是，王德才的答案却是乐观的，“目前关的都是大品牌的专卖店，单一功能的大门店将越来越难生存，但综合性服务的门店依然还有很大增长空间。”他的佐证是，从2012年以来，福寿之家两年内开出2000多家门店，2014年营收逾10亿元的数据。

　　当越来越多的企业纷纷收缩线下，将眼光投向线上之时，福寿之家却把大力气花在了线下门店上，这会是一场逆潮流的变革么？同样让人疑惑的是，福寿之家2000多家门店的数量已经与7-11规模相当了，但却似乎并不存在于你我身边，那么它究竟在哪里？

　　互联网式减法

　　申音说，中国的互联网被割裂成了两部分，它既存在于精英的ThinkPad笔记本里，也存在于草根的MTK山寨机中。精英们以为自己是主流，然而真正的主流其实是在人头攒动的火车站里，在学生、农民和普通职员里。

　　中国的商业世界也是如此。当我们在京东、淘宝浏览着海量的商品时，我们以为自己是商业世界的主流。但实际上，中国还有 10亿人没有参与网络购物，他们才是这个世界的主流，我们被无数电商网站所包围，自然关注不到福寿之家的门店。

　　站在不同的位置，福寿之家看见的是一个不一样的市场，中国有2亿多老年人，参与网络购物的不到1%，几乎可以忽略不计。他们不在网上购物，不只是因为不懂，最重要的原因是对支付没有安全感，对商品没有安全感。福寿之家服务的主要人群，就是这2亿多老年人。

　　问题是，老年人往往也是价格敏感度极高的一群人，福寿之家拿什么和大型商超竞争？王德才说，传统零售居高不下的成本来自于三部分：店铺成本、人力成本和流通成本。福寿之家要做的，就是要用互联网思维降低无效成本，打破互联网对老年人的价格歧视，让不懂网购的人，也能享受电商式的低价。细分下来，福寿之家的成功来源于三个关键词：

　　去橱窗化

　　租金成本一直是零售商的最大负担，尽管传统零售的盈利水平与盈利能力在大幅下降，但零售企业续约房租成本却在持续上涨。更要命的是，不少厂家把“建终端”当成了“做营销”，把“买得到”当成了“愿意买”，只管人流覆盖，不管用户转化，高成本的门店最后成了展示用的橱窗。

　　为了控制店铺成本，福寿之家的门店大多开在副街，或者主街的二楼，面积也相对较小。那怎么解决客流的问题呢？新店开业之前，福寿之家就已经通过前期营销，获得了足够的种子用户，再通过以柴米油盐等必需品为主的品类、只有会员才能享受的超低价格、每周一次的主题购物节等，把走进店的用户黏在店内。

　　在互联网企业眼中，每一次广告展示都应该成为用户导流和实现销售的虚拟入口。对福寿之家而言，门店也不再只是展示商品的橱窗，而是锁定会员，打开他们家庭生活需求的现实入口。

　　去雇佣制

　　和房租、水电费的上涨相比，更让零售业尴尬的是人力成本的攀升，一边是不断上涨的工资，另一边却是日趋下降的付出。在上一个时代，我们需要关注和讨论如何管理、激励员工，但在这一个时代，合伙人制将带来新的游戏法则。

　　福寿之家和各省、市分公司相互持股，双方按相应比例出资组建分公司，公司既出模式，又出资金，又铺货。投资人负责找门店，以自身优势拓展当地资源。共同装修，缴纳税金、房租，把双方利益绑定到了一起。再往下，每一个店就一个人，店长既是公司的合伙人，也是所在门店的老板。没有员工，都是合伙人，一下就把从上到下每一个人的积极性都调动起来了。

　　一个人怎么管一个门店？福寿之家还在其中注入了社群的力量，每个店都有自己的粉丝组织——“消费者协会”，会员之间推选会长、副会长，让会员自我管理。有了这群活跃的粉丝，福寿之家门店的覆盖半径变成了服务半径，开在副街的门店同样人头攒动。

　　去层级化

　　低价不是福寿之家的全部，但却是其商业模式的基础，没有低价带来的用户流量，后续的附加服务都是空谈。但要在大型商超和电子商务网站面前保持价格优势，显然不是一件易事。

　　去中间层级是互联网思维的主要内容，也是福寿之家取得低价优势的重要手段。“中国物价高的原因就在于中间流通环节。”王德才有些忿然，“福寿之家就是要砍掉层层的销售体系，让厂家和消费者直接接触。” 福寿之家的所有商品都是直接厂家进货，省去所有中间环节，适当加10%的售价甚至零利润送到消费者手中。

　　有300万会员作基础，福寿之家甚至敢以现金的方式向厂家进货，对比少则三五天，多则几个月账期的行规，福寿之家能拿到的出厂价甚至比沃尔玛、家乐福等重点卖场更低。当你在福寿之家买到1.99元的加多宝时，不必担心福寿之家是否倒贴了费用，这的确是最真实的出厂价。你也不必担心现金拿货会吞噬现金流，这部分采购是来自会员零碎需求集中起来形成的大订单，不会成为吃掉现金的库存——这就是团购模式的线下实践。

　　那福寿之家赚什么钱呢？除了零利润的一线品牌，福寿之家还有不少利润较高的二线品牌，以及向上游定制的产品，这部分产品有足够的利润空间。更重要的是，福寿之家似乎就没打算主要从进销货的差价里赚钱，近乎免费的零利润销售只是吸引用户的工具。福寿之家要赚的是，当“免费”模式集聚了足够多用户后产生的“流量”效益。

　　复合式平台

　　当大家还在讨论零售门店应该怎样升级的时候，福寿之家的目光早已不在于此了。在福寿之家的设计里，门店只是集聚和承载会员的一个实体平台，如果跳出经营门店的思维，用经营用户的眼光来看，在这个平台之上能做的事还有很多。

　　引入第三方服务

　　王德才研究了用户需求和福寿之家周边的业态，把房产中介和家政服务也装入了门店。“我们不是要替代它们，而是和它们合作提供服务。”王德才将福寿之家变成了一个实体化的互联网平台，福寿之家提供零售服务，房产中介、家政服务以及更多功能都是由平台上的第三方来服务。

　　“未来，福寿之家也许是家政当中房产中介做得最好的，房产中介中零售做得最好的。”在福寿之家平台上，第三方服务商省去了大量的房租成本和推广成本。福寿之家也并不指望从房产中介、家政服务中赚多少钱，在省掉大量成本的同时，福寿之家还主动砍掉了过高的利润，每项服务挣几万元，就足以把一个门店养活了。

　　O2O以实带虚

　　几乎所有想要抢占O2O的巨头，都把目光放在了线下。腾讯以微信向实体店抛出O2O接口的橄榄枝，京东与便利店展开O2O合作，苏宁正在将线上线下融为一体……福寿之家的O2O之路则是反向而行，用实体门店来反哺线上。

　　针对老年会员多，但不会上网的现状，福寿之家做了一系列以老带小的推广。会员在门店买东西可以换取抽奖券或者现金券，只有在福寿之家网上商城才能用，“逼着”不会上网的老人回家问儿女，有了流量，再用品质和低价吸引住年轻群体。

　　不论是来自线下还是线上的购买行为，他们的订单最后又会转回线下门店。生活用品本就是标准产品，不需要第三方物流，也不需要专门的仓储，福寿之家把电子商务的跨境物流变成了门店的本地化配送。在门店服务半径内的，可以由门店配送或者自取，在服务半径外的，则用更便宜的本地物流送达，既保证了购物的速度与品质，又把运营环节和成本压到了最低。

　　供应链增值

　　在福寿之家之前，从来没有一家零售门店能拥有百万级的活跃粉丝，将他们放在可以直达厂家的供应链体系上，还会产生更大的能量。

　　一方面，用户可以借着这条通路向上游定制产品，福寿之家通过线上线下端口聚合的大量碎片需求，正是过剩的中国制造业转型所急需的长尾市场。在福寿之家门店里，你会看见贴有福寿之家logo的卷纸，负责贴牌的生产商是清风的供应商，但销售价格却低了不少。未来，这类自主品牌和厂家的定制产品比例还会更高。

　　另一方面，厂商也可以通过这条捷径直达用户市场，福寿之家的零售、服务、配送体系，都可以视为平台的服务功能，再加上电视购物、广告平台、大数据，与交易相关的各个环节也会逐渐搬上这个平台，形成一个完整的生态链，福寿之家将从一家零售企业成为一家平台管理公司。

　　目前让王德才着急的是，2000家门店、300万会员的规模显然还不足以支撑一个如此大的平台，福寿之家要扩大会员规模、提升供应链话语权、实现社群效应，都取决于门店的数量。引进战略投资者、整合社区零售店……的王德才在规划里要做的事还有很多，这是一场比拼速度与平衡的赛跑。